El hombre, el chico y el ‘gran hotel’
15/06/2016
Beneficios del Coaching Ejecutivo Evolutivo
29/06/2016
En AddVenture somos pioneros en España en el desarrollo del liderazgo mediante el coaching ejecutivo evolutivo. Basándonos en el enfoque de Aprendizaje Vertical de Bill Tobert hemos creado una metodología propia de coaching ejecutivo con altos directivos, tanto en formato individual como en formato de equipo.
Bill ha dedicado su vida profesional a crear uno de los modelos más conocidos de aprendizaje vertical aplicado al liderazgo. Su trabajo se ha fundamentado en la investigación realizada previamente por Jane Loevinger, y posteriormente por Susanne Cook-Greuter. Su modelo de nueve etapas o niveles está sintetizado en Seven transformations of leadership, uno de los artículos sobre liderazgo más populares de Harvard Business Review.
En AddVenture contactamos personalmente con Bill en 2010 y desde entonces hemos trabajado estrechamente con él lo que nos ha permitido desarrollar nuestra metodología exclusiva de coaching ejecutivo evolutivo. Hoy formamos parte de su equipo de asociados y somos sus representantes en nuestra lengua.
El modelo del Bill Torbert se basa en más de 50 años de investigación empírica realizada con decenas de miles de adultos, incluyendo miles de líderes. Este modelo describe nueve etapas o niveles en el desarrollo de la conciencia o mindset de un líder, donde cada uno representa una mayor complejidad cognitiva, emocional y relacional desde el que ver e interpretar el mundo. Bill llama a esas etapas ‘lógicas de acción’ y en el trabajo práctico con líderes excluimos las dos extremas por ser prácticamente inexistentes.
Así cada una de las siete lógicas de acción explica y condiciona el modo en el que pensamos, sentimos y nos comportamos. Y es muy interesante ver que cada lógica de acción muestra cómo tendemos a interpretar y comportarnos ante aspectos críticos para un líder, como son el poder y la autoridad, el tiempo, el éxito, las relaciones con los demás, etc. El coaching ejecutivo evolutivo permite avances extraordinarios en estas lógicas de acción.
| Opportunist | Horizonte de corto plazo, desafía el poder, se burla de la sexualidad, rechaza el feedback, de humor hostil, engañoso, manipulativo, externaliza la culpa, castiga, percibe la suerte como algo central, reglas de castigo, ve las reglas como pérdidas de libertad, ética del ‘ojo por ojo’. |
| Diplomat
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Sigue reglas, evita conflictos internos y externos, se adapta, reprime deseos propios, lealtad al grupo, necesita pertenecer al grupo, actitud de ‘correcto frente a incorrecto’, consciente de apariencia y estatus, tendencia hacia el cliché, trabaja de acuerdo al estándar del grupo. |
| Expert
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Interesado en la resolución de problemas por la vía de los datos, crítico de sí mismo y otros, elige la eficiencia por sobre la efectividad, perfeccionista, valora las decisiones basadas en el mérito, necesita que su desempeño destaque del de otros, consciente de construcciones alternativas en la resolución de problemas aunque puede ser dogmático, acepta el feedback solamente si proviene de maestros «objetivos» en su disciplina. |
| Achiever
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Orientado a los resultados y la efectividad, metas de largo plazo, atento a temas de ética y justicia, deliberadamente da prioridad a tareas de trabajo, el futuro le inspira, atraído por el aprendizaje, busca lo colaborativo, consciente de patrones personales de comportamiento, siente culpa si no alcanza sus propios estándares, ciego a su propia sombra, persigue al tiempo y lo vive como escaso. |
| Redefining
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Colabora, curioso y tolerante con las diferencias individuales, consciente del contexto y las contingencias, puede desafiar las normas del grupo, consciente de poseer perspectiva propia, curioso y abierto al feedback, busca trabajo creativo e independiente, le atrae la diferencia y el cambio, puede convertirse en disidente o inconformista, enfocado en contextos presentes e históricos. |
| Transforming
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Orientado tanto al proceso como a las metas, horizonte temporal estratégico, consciente de los sistemas, disfruta de una variedad de roles, reconoce la importancia de los principios y los juicios, involucrado en una compleja red de relaciones, consciente de sus características personales y su sombra, valora la individualidad, el crecimiento, la realización personal, los nichos de mercado únicos, y los momentos históricos particulares. |
Aproximadamente un 84% de los líderes tienen como lógica de acción dominante una de las primeras cuatro (Oportunist, Diplomat, Expert o Achiever), que son claramente insuficientes o limitantes para liderar satisfactoriamente en el entorno actual.
Solo un 7% muestran una de las lógicas de acción más complejas (Transforming o Alchemical), necesarias para poder liderar con éxito. Y un 9% de líderes tienen como lógica de acción dominante la quinta (Redefining). Son estos últimos los líderes que se encuentran realizando esa transición crítica, difícil y esencial, que es la que va del nivel cuatro (Achiever) al nivel seis (Transforming).
Así, para desarrollar líderes capaces de prosperar en el entorno actual, consiguiendo no solo excelentes resultados económicos, sino también haciéndolo de modo sostenible y beneficioso para todos los stakeholders se necesita que operen al menos desde el nivel seis (Transforming). Solo desde ahí es posible realizar transformaciones personales y organizativas exitosas en las circunstancias actuales.
Liderar en un entorno VUCA y llevar a cabo las transformaciones culturales que miles de organizaciones están afrontando para estar entre los mejores y seguir aportando valor a sus accionistas y a sus clientes, requiere de líderes que cuenten no solo con una extraordinaria preparación o capacitación técnica sino también de una extraordinaria madurez cognitiva, emocional y relacional que es propia de las lógicas de acción más complejas o avanzadas.
Si quieres saber más puedes bajarte aquí nuestro ensayo sobre el Aprendizaje Vertical y el Coaching Ejecutivo Evolutivo para el desarrollo del liderazgo.
Cuídate, P.
