Solo porque sentimos que estamos en lo cierto, no implica que estemos en lo cierto. Todos tendemos a mirar al mundo y creemos que lo vemos como es. En verdad, lo vemos como somos nosotros; y este es un gap tan grande como invisible. Porque creemos en lo que vemos, pero no nos damos cuenta de todo lo que no percibimos, creemos estar en lo cierto sobre la mayoría de las cosas la mayor parte del tiempo.

Hay ocasiones en las que sentimos que no sabemos, que estamos inseguros; y notamos esa sensación de inseguridad, con frecuencia acompañada de incomodidad. Cuando no estamos seguros o convencidos de algo, buscamos más información, más opiniones, ponderamos y aprendemos; cuando tenemos la sensación de estar en lo cierto, nos cerramos a nuevas opciones y posibilidades. 

Cuando los líderes creen con frecuencia estar en lo cierto en un mundo complejo, se vuelven peligrosos, porque ignoran datos e información relevante que podría mostrar que están equivocados; porque tratan a los demás de modo diferente, y no escuchan bien a aquellos a su alrededor; porque en el fondo quedan atrapados en un mundo que ellos han creado en vez del mundo que realmente existe.

La certeza es un proceso emocional

Nuestro sentido de certeza sobre algo no es un proceso racional, sino una emoción que tiene poco que ver con si estamos en lo cierto o no. Nuestro cerebro ha evolucionado para engañarnos sobre ello. Cuando sentimos que tenemos certeza sobre algo y alguien nos pregunta por qué, rápidamente ofrecemos una razón, o varias, explicando nuestras acciones. 

Lo que los psicólogos han descubierto una y otra vez, es que esas razones son ‘justificaciones tras la decisión’ más que un proceso racional de toma de decisión previo. Porque en el fondo, en muchas ocasiones, no necesitamos tomar una decisión; ya sentimos que sabíamos qué hacer.

Cuando tomas consciencia de que tu sentido de certeza es más una emoción que un proceso racional, entonces empiezas a entender mejor lo que ocurre en el mundo, y tú personalmente has ganado casi la mitad de la batalla.

Al leer esto alguien podría pensar: ‘Yo tomo decisiones muy meditadas’; ‘Siempre valoro bien todas las opciones y a veces me cuesta saber lo que debo hacer e investigo, profundizo y contrasto muchísimo antes de hacer lo que creo que es mejor’. 

¿Sabes qué? Yo también lo hago. También soy así. Leo los análisis de la revista de la OCU antes de comprarme un electrodoméstico. Miro comparativas para ver qué próximo portátil me conviene más. Hasta, lo confieso, he llegado a leer los resúmenes de los programas de los principales partidos de España, de ambos espectros ideológicos, antes de decidir qué votar. 

Y me ha costado años de estudio, proceso personal y experiencia con cientos de clientes, con colegas y conmigo mismo, para empezar a asumir que todos nosotros solo deliberamos con profundidad en un pequeño porcentaje de las decisiones que tomamos cada día. El resto, las tomamos solo porque SENTIMOS que estamos en lo cierto. 

Sentimos que nuestras opiniones son ciertas.

Cuando se le pregunta a mucha gente, ‘¿Qué sientes cuando estás equivocado?’ La gente responde que se siente mal, congoja, vergüenza… Es estresante y angustiante. Te sientes estúpido e incómodo. 

Cuando les aclaras que eso es lo que se siente cuando uno se da cuenta de que está equivocado, no lo que siente cuando está equivocado, y se les pregunta de nuevo ‘¿qué siente uno cuando está equivocado?’, te sueles encontrar con el silencio… y algunos acaban diciendo, vacilando, ‘no creo que se sienta nada en particular’. Y así es. Lo que se siente cuando uno está equivocado es lo mismo que se siente cuando uno está en lo cierto. Y entonces cuando preguntas a la gente ‘¿qué se siente cuando uno está en lo cierto?’, encuentras que responder cuesta más, pero suelen contestar que comodidad, bienestar, confianza… 

Uno de los principales descubrimientos del trabajo de Daniel Kahneman es que tenemos excesiva confianza en lo que creemos que sabemos, y mostramos una aparente incapacidad para reconocer la extensión de nuestra ignorancia y de la incertidumbre del mundo que nos rodea. Para que esto sea tan generalizado, seguro que tiene una explicación evolutiva, que ha sido útil y bueno. Si pensáramos que estamos equivocados la mayor parte de las ocasiones, nos paralizaríamos. 

Me imagino a dos de nuestros antepasados yendo por la selva cuando oyen un ruido inquietante. Y uno piensa: ‘Eso ha sonado como a un animal peligroso; debo correr’, y corre. Y el otro piensa: ‘Eso ha sonado como un animal peligroso, pero lo cierto es que podría ser otra cosa…; no estoy seguro. No suelo estar seguro de estas cosas y tampoco quiero precipitarme y sacar conclusiones equivocadas…’ y se convierte en la merienda de una fiera. Aunque es cierto que, si no se convierte en merienda, podría descubrir algo maravilloso. 

Y ahí está el dilema. Dudar de que estamos en lo cierto, nos lleva a vacilar y titubear; pero también a estar más abierto y explorar nuevas cosas. Pero vacilar y titubear no causa muy buena impresión en nuestra sociedad, menos aún en posiciones de liderazgo. Ciertamente, creer que tenemos razón nos sirve para tomar decisiones relativamente ágiles e ir en una dirección con determinación… que podría ser dirigirnos hacia un precipicio. 

Y para añadir más dificultades. Nuestro sentido automático de sentirnos en lo cierto también orienta o selecciona aquello que encontramos. 

Reduce nuestra curiosidad y apertura a nuevos datos.

Cuando estamos seguros de estar en lo cierto, dejamos de percibir (o descartamos) cualquier dato o evidencia que pudiera sugerir que estamos equivocados (autoprofecía cumplida).

Esto es la muerte de la curiosidad. Cierra nuestra mente a muchas posibilidades. Aunque te sientes bien al creer que tienes razón, de hecho, te cierra a algunos de nuestros mejores rasgos humanos: apertura, curiosidad, asombro…

Tratamos a las personas de modo diferente.

Imagina que estás en una reunión del equipo de dirección y estás presentando las recomendaciones finales de un proyecto en el que tu equipo y tú habéis trabajado duro durante meses. Habéis revisado ya todos los datos, sabéis con claridad lo que hay que hacer, y simplemente estás informando al equipo para obtener la aprobación final. Un nuevo miembro del equipo, que se ha unido después de tu presentación anterior sobre este proyecto, empieza a hacer preguntas que nadie ha hecho antes. ¿Cuál será probablemente tu reacción emocional?

1. Defensiva pero confiada. Tu equipo y tú sois los expertos. Sabes cómo responder a todas esas preguntas complicadas. Tu nuevo colega está seguramente intentando crear una buena impresión en vuestro jefe.
2. Molesto y ofendido. ¿Quién se cree que es esa persona que llega ahora, sin conocer bien el proyecto, haciendo esas preguntas sin mucho sentido y malgastando el tiempo de todos vosotros? Te parece un arrogante que cree que puede aportar algo relevante de un proyecto que desconoce por completo. 
3. Abierto y curioso. ¡Qué bien que a pesar de que le habéis dado muchas vueltas a todos los ángulos del proyecto, haya alguien que pueda aportar algunas preguntas que no habéis contemplado del todo! ¡Es fantástico tener a este nuevo colega en el equipo de dirección con esa inusual frescura, perspectiva atípica y enorme curiosidad!

En encuestas hechas por todo el mundo, prácticamente nadie contesta la opción tres. Y es así porque nuestro sentido de estar en lo cierto no solo cambia lo que pensamos, lo que percibimos, sino que también cambia nuestro comportamiento frente a los demás. 

Si estás en una fase de apertura con respecto a un tema que estás explorando, entonces sí que sueles estar abierto a que venga alguien y te haga preguntas sobre ello, a que te dé su punto de vista; ello se percibe como beneficioso. Pero, si ya tienes bastante seguridad o certeza sobre algo y alguien viene, no ya a darte recomendaciones, sino simplemente a hacerte preguntas, entonces lo vives como una molestia, como una pérdida de tiempo.  

Cómo escapar de la trampa de tener razón.

Por supuesto, sentir que uno está en lo cierto no siempre está mal. La sensación que se tiene cuando uno se siente seguro, que está en lo cierto, es fantástica. Sentimos confianza y fuerza para hacer cosas. El único motivo por el que es una trampa es porque no hay conexión entre sentirse en lo cierto y estar en lo cierto. A veces sientes que tienes razón, y efectivamente estás en lo cierto; y otras veces sientes igual que tienes razón, y estás equivocado. 

¿Cómo minimizar este segundo escenario y escapar a la trampa de sentirte en posesión de la verdad? Te ofrezco una pregunta y un hábito. 

Pregunta: ¿Qué es lo que realmente creo y cómo puedo estar equivocado?
(realmente, son dos preguntas 😉 )

‘¿Qué es lo que realmente creo?’ es una excelente pregunta por dos motivos opuestos. El primero es que con frecuencia creemos en cosas sin darnos cuenta de que son, eso, una creencia. Las sentimos como si fueran una verdad absoluta. Desde ‘estos zapatos son feos’, pasando por ‘ese político miente’, o llegando hasta ‘este nuevo camino es el único posible para nuestra empresa en estas circunstancias’. Tomar conciencia de que son creencias, opiniones, nos abre a la posibilidad de que otros puedan tener otras perspectivas o creencias, y no pensar directamente que están equivocados.

La segunda razón es la opuesta. A veces no estamos seguros de qué es lo que creemos sobre algo. Dudamos, damos vuelta a un tema, nos balanceamos entre dos posibilidades, perdemos el norte… En este caso, la pregunta ‘¿qué es lo que realmente creo?’ puede ser clarificadora y darnos convicción con respecto a algo. Nos enraíza. En momentos de turbulencia, al menos hay algo en lo que crees. 

En cualquiera de los dos casos, la mejor combinación para esta pregunta es ‘¿Cómo puedo estar equivocado?’. Esta es la más poderosa de las dos, porque te puede sacar inmediatamente de la trampa de creerte en lo cierto. En mi práctica profesional, esta pregunta ha abierto nuevas posibilidades estratégicas en equipos e individuos. 

Hábito: Aprender a escuchar para aprender en vez de para ganar o solucionar.

El hábito más importante para mantenerse fuera de la trampa es cambiar la manera en la que escuchamos. Sin duda, la mayor parte del tiempo escuchamos para ‘ganar’. Es el tipo de escucha que trata de mostrar que tú tienes razón y quizá el otro no. 

Ahora mismo, puedes estar pensando: ‘vaya, Pablo no me conoce de nada; yo tengo una buena escucha, incluso me he entrenado deliberadamente en ella, y nunca suelo mostrar a los demás que están equivocados’. Si has tenido este pensamiento o alguno similar, entonces estás escuchando (leyendo, en este caso) para ganar. 🙂

Esto no ocurre porque estemos necesariamente intentando ser beligerantes o discutir. A menudo escuchamos para ganar con la mejor intención, con la mejor motivación. Un ejemplo sencillo sería cuando un colega te dice: ‘¡Me siento un poco frustrado porque casi nadie en el equipo reconoce mi contribución!’; y tú le dices: ‘Estoy seguro de que casi todo el mundo se siente agradecido por el trabajo que haces’. Y puede ser cierto lo que dices, y hasta puede ser de ayuda que lo digas, pero en el fondo has escuchado a lo que decía para a continuación negarlo.   

Y la segunda forma de escuchar más común es para arreglar, solucionar cosas. Seguro que la conoces. Es cuando alguien va a ti, te comparte algo, y tú piensas: ‘hum, yo puedo ayudarte con eso’. Así que cuando tu amigo te dice: ‘¡Me siento un poco frustrado porque casi nadie en el equipo reconoce mi contribución!’, tú contestas algo como: ‘¿has intentado hacer una lista de todo lo que has conseguido y compartirla?’ Ojo, esta u otras pueden ser buenas sugerencias, pero no estás escuchando a lo que es verdad para tu amigo en este momento. 

Lo que estas dos formas de escuchar tienen en común es que ambas parten desde la creencia de que yo estoy en lo cierto de algún modo. Y es posible que estés en lo cierto. Pero en un entorno más volátil y complejo que lo que nuestras mentes pueden manejar, estas formas de escuchar refuerzan la trampa de yo tengo razón. Nos alejan de los demás. Para escapar de la trampa necesitamos escuchar para aprender, para entender. 

Escuchar para aprender requiere que observemos la suposición de que sabemos lo que hay que hacer (tenemos razón), así como la de que podemos evitar el problema o que desaparezca (bien ganando y bien arreglándolo), y en su lugar creer que la otra persona tiene algo a decirnos que no comprendemos (que no es tan fácil de entender) y por tanto que no podemos de modo inmediato solucionar o hacer que desaparezca. 

Así, si tu amigo viene y te dice: ‘¡Me siento un poco frustrado porque casi nadie en el equipo reconoce mi contribución!’; tú podrías escuchar para aprender diciendo: ‘Entiendo que sientes que estás aportando mucho pero que no recibes reconocimiento por ello, ¿es así?’ (ojo con el tono utilizado); entonces tu colega podría decir: ‘Sí, así es’ o ‘Sí, quizá, aunque ni siquiera estoy seguro de que esté aportando valor porque no recibo nada de feedback’ o ‘Más o menos, quizá es que soy un poco dependiente del feedback de los demás en vez de tener yo un criterio más claro de lo que es un buen trabajo’. O cualquier otra cosa. 

El punto es que si tienes cuidado de desconfiar al inicio de tu sensación de ‘sé lo que ocurre o tengo una solución’ (trampa de estar en lo cierto), podrías sorprenderte al escuchar cosas que no conoces y que pueden abrir un montón de posibilidades constructivas para ti y para los demás. 

Creer que sabemos lo que ocurre, lo que es necesario, nos cierra posibilidades y opciones. Y la mayor parte de las veces ni nos damos cuenta de ello (por eso es una trampa). Pero si somos capaces de sostener la idea de que podemos estar equivocados, o simplemente la idea de que no sabemos, montones de opciones se abren frente a nosotros. Nos convertimos en líderes más curiosos, que escuchan mejor y mejores solucionadores de problemas. Mejores líderes, de hecho. 

Katheryn Shultz en su libro En defensa del error nos dice: ‘Estamos equivocados sobre lo que significa estar equivocados. Lejos de ser un signo de inferioridad intelectual, la capacidad para equivocarnos es crucial para la cognición humana. Lejos de ser un problema moral, nuestra falibilidad está conectada a cualidades como la empatía, el optimismo, la imaginación, la convicción y la valentía. Equivocarnos es una parte vital de cómo aprendemos y cambiamos. Gracias al error, podemos revisar nuestra comprensión sobre quiénes somos y sobre cómo funciona el mundo’. 

Aceptar que podemos caer en esta trampa de estar en lo cierto y hacer lo necesario para escapar a ella, te hará una mejor persona.

Cuídate, P.

Si quieres saber más de este tema o de cualquier otro sobre desarrollo del liderazgo y transformación empresarial, déjame aquí tus datos y hablemos cuanto antes sobre ello.

Esta entrada forma parte de una serie de 6 entradas en las que hago un resumen libre, mezclado con nuestra experiencia de dos años en AddVenture trabajando con estas ideas con clientes, colegas y nosotros mismos, del libro de Jennifer Garvey, Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity. El resto de las entradas de la serie son:

1. 5 trampas mentales que bloquean tu éxito en VUCA.
2. Cómo escapar de la trampa de las historias simples.
3. Cómo escapar de la trampa del consenso.
4. Cómo escapar de la trampa del control.
5. Cómo escapar de la trampa del ego.