El anhelo por encontrar acuerdos nos impide el acceso a buenas ideas. Durante muchos años nuestra supervivencia como familia o tribu dependía de hacer juicios rápidos junto a otras personas. ¿Estás conmigo o contra mí? Si estamos en la misma tribu y queremos sobrevivir, necesitamos estar razonablemente de acuerdo en cosas importantes.

Esta cualidad de buscar el consenso ha sido una bendición para nuestra especie. Nuestra capacidad para alinearnos y crear resultados juntos ha posibilitado mucho de lo que nos hace grandes. 

El conflicto ha sido con frecuencia nefasto y ha tenido consecuencias negativas. Aunque, por otro lado, en muchas ocasiones el desacuerdo ha llevado a una polarización que ha creado conflictos severos y crónicos del tipo ‘nosotros-y-ellos’.

Sin embargo, en tiempos de complejidad, de incertidumbre y cambios rápidos, demasiado acuerdo o alineamiento, como también demasiada polaridad, se convierten en un grave problema.

Los problemas del consenso

Es razonable dudar de si tanto alineamiento o consenso en ocasiones es realmente auténtico y honesto. Muchas veces somos víctimas del poder de la conformidad y preferimos alinearnos aparentemente, aunque íntimamente estemos en desacuerdo. 

Sobre la presión a la conformidad en grupos, es fascinante e inquietante conocer las pioneras investigaciones de Solomon Asch en 1951, donde 37 de cada 50 personas elegían una respuesta obviamente incorrecta solo por estar presionados por la opinión de los demás.

Pero incluso cuando el consenso o alineamiento es honesto, con frecuencia nos lleva a seguir caminos estrechos en vez de ampliar o expandir las posibles soluciones. El consenso hace más difícil poder crear y acceder a un amplio abanico de posibilidades que nos prepare mejor para lo que el incierto futuro demande.

En un entorno VUCA necesitamos diversidad de experiencias, de enfoques, de ideas. Necesitamos aprender mejor cómo gestionar el conflicto, en vez de evitarlo.

¡Disfrutamos cuando encontramos acuerdo!

A los humanos nos atrae el consenso (acuerdo) como un modo de conexión. Está enraizado a nivel profundo en nuestra biología, ya que de ello ha dependido nuestra supervivencia. Nunca hemos tenido grandes fauces, ni garras, ni alas, ni gran fuerza o velocidad… y a pesar de todo estamos en la cúspide de la cadena de alimentación; somos la especie dominante. Nuestra capacidad para colaborar en grupos ha compensado sobradamente nuestras evidentes limitaciones físicas.

En el libro Social: Why our brains are wired to connect, el neurocientífico Mathew Lieberman nos habla de que el ‘dolor social’ (desde significativos eventos cuando nos rompen el corazón o nos rechazan, hasta sentir en lo cotidiano que no le gustamos a alguien o que nos han dejado fuera de una reunión, de un comité…) se experimenta en el cerebro exactamente igual que el dolor físico (como cuando somos torturados o sufrimos un accidente).

Concluye Lieberman que nuestro enorme cerebro y nuestra capacidad para comunicar y colaborar en grandes grupos requiere que paguemos el precio de la posibilidad de experimentar auténtico dolor cada vez que conectamos con otro ser humano que tiene el poder de dejarnos, abandonarnos, retirarnos su amor o despedirnos… 

Esto explica por qué las discrepancias, los conflictos y los desacuerdos en el trabajo son tan difíciles de manejar. Nuestra natural aversión al dolor social nos puede empujar a buscar acuerdos rápidos, débiles o incluso falsos, si tememos que podemos ser excluidos o rechazados de algún modo.

Esto puede ser más frustrante (y llevarnos al enfado) cuando alguien muestra acuerdo cuando está junto a ti (o en el comité de dirección) pero luego también se muestra de acuerdo con algo diferente, incluso opuesto, cuando está con otra persona (o con su equipo de reportes directos). 

Existen modos disfuncionales de lidiar con el consenso o necesidad de estar de acuerdo. Es disfuncional pensar que el acuerdo es una virtud y que el desacuerdo es algo a ‘solucionar’ mediante algún tipo de arreglo, apaño, cesión o acuerdo mutuo.

Así, nuestro cableado mental nos lleva a anhelar el acuerdo con los de nuestro grupo. Pero si el desacuerdo se hace crónico y fuerte con los de otro grupo, entonces el mismo cableado mental nos lleva a polarizar en extremo. Ambos, el anhelo de consenso y la polarización extrema son trampas en la complejidad, que aquellos con pocos escrúpulos que quieren controlarnos conocen muy bien y utilizan en su beneficio.

Vemos el estar de acuerdo como una virtud (y el desacuerdo como aversivo)

Está grabado en nuestro ADN que llevarnos bien es algo bueno. Cuando una pareja empieza a conocerse, empiezan a ver cosas en común y eso libera dopamina. Se sienten en la gloria. En muchas culturas organizativas literalmente se destaca con orgullo el que la gente es buena y se lleva muy bien (‘como una familia’, se dice). Sin embargo, con independencia de lo útil o deseable del consenso, ello nos deja en desventaja frente a un entorno VUCA.

Investigaciones psicológicas muestran cómo es mucho más probable que hablemos de aquello de lo que sabemos que estamos de acuerdo, evitando datos o información sobre la que hay desacuerdo. Así, es difícil psicológicamente traer al equipo de dirección algo incómodo o que va contra la opinión general. Retenemos o evitamos poner sobre la mesa datos contradictorios o controvertidos, algo que impide encontrar buenas soluciones en complejidad. 

Incluso promovemos o permitimos que el desacuerdo sea implícito, subterráneo. En las organizaciones o equipos más deseados, el miedo a no pertenecer (a ser rechazado) es amplificado. La gente murmura o piensa: ‘Aquí todos se esfuerzan en ser amables unos con otros hasta el punto de que nadie está dispuesto ya a ser honesto sobre casi nada’. El deseo de ser agradable, afable, puede minar la valentía de todos para ser auténticos y decir cosas difíciles, para experimentar y arriesgarse a fallar; ese deseo lleva a que no se muestre el desacuerdo o a que este sea superficial. 

El desacuerdo, sin embargo, suele seguir presente en esa situación de armonía artificial; aunque no se hable de él, se filtra o se proyecta de varias maneras. A veces es incumpliendo una decisión que el equipo parecía haber tomado juntos, a veces con una reunión antes de la reunión para alinear a algunas personas contigo; o en una reunión tras la reunión para desmontar lo ocurrido y decidir realmente qué hacer…

Esto, obviamente, resta mucha energía y tiempo a todos, pero también reduce las opciones y posibilidades de acción; genera desconfianza y falta de alineamiento y compromiso en el equipo y en la organización.

Pensamos que el desacuerdo es algo a solucionar con apaños o cesiones

Desde pequeños se nos enseña que cuando no estamos de acuerdo, todos debemos ceder. Tú cedes un poco y la otra parte cede otro poco, para encontrarnos en el medio. Y esto lo vemos en casa, en la escuela y en el trabajo. Lieberman también lo ha estudiado neurológicamente y muestra cómo ello nos lleva a experimentar justicia o equidad (fairness), estimulando los receptores dopaminérgicos (como al ingerir chocolate). Así que estamos cableados para ceder y llegar a acuerdos. 

Sin embargo, en complejidad este comportamiento suele ser disfuncional, porque nos lleva a fusionar lo que podrían ser dos buenas opciones en una mediocre. En un entorno VUCA suele ser mejor tener más opciones y explorar sin apego todas ellas, porque nunca se sabe por anticipado cuál es la que puede funcionar mejor. De este modo, la urgencia que sentimos a pactar, a ceder unos y otros para llegar al acuerdo, no da buenos resultados. 

Cuando el acuerdo no es posible, tendemos a la polarización (extremos)

Otra dimensión de la trampa mental del acuerdo es que cuando este no es posible, si no vemos cómo llegar a un pacto ni siquiera con concesiones, nuestra tendencia es a abandonar toda posibilidad de cesión. Nos cerramos aún más en nuestro grupo y nos vamos a los extremos, a la polarización.

Es fácil de ver en nuestra situación política actual en España, o en otros países con ejemplos como el Brexit, Trump… En conflictos muy complejos e intrincados, recurrimos al patrón de sobre-simplificar los temas (trampa de las historias simples) y tendemos a pensar que los que están de acuerdo con nosotros tienen razón y son buena gente, y los otros están equivocados y son mala gente. 

Peter Coleman, en su recomendable libro The Five Percent: Finding Solutions to Seemingly Impossible Conflicts, muestra cómo ‘la presión hacia la certeza y la coherencia es una tendencia básica en la vida intensificada en gran medida por el conflicto… Y a menudo contribuye a una lectura totalmente equivocada de los hechos’.

Esta lectura equivocada significa que cuando escuchamos (o leemos) contra evidencias acerca de algo en lo que creemos profundamente, ello no solo no ayuda a relajar nuestras opiniones, sino que tiende a reforzar aún más lo que creíamos antes. Se llama ‘reforzar nuestras jaulas’, manteniéndonos más encerrados en nuestras posiciones iniciales y de un modo más atrincherado. Esta es la tesis principal también de La Mente de los Justos, de Jonathan Haidt.

En un experimento realizado con dos grupos de estudiantes de Stanford que previamente se habían identificado como pro-árabes y como pro-judíos, se les entregó un dosier con noticias de prensa sobre el conflicto judío-palestino. En ambos grupos se dio una gran frustración por el sesgo de esos artículos de promover el grupo contrario en detrimento del propio. El dossier era el mismo.

Cómo escapar de la trampa del consenso

Como en toda esta serie sobre trampas mentales, para ayudarnos a salvar esta trampa contamos con una pregunta y un hábito.

Pregunta: ¿Podría este conflicto ayudar a mejorar la relación?

Se trata de una pregunta más sutil de lo que parece. No se trata de plantear un conflicto para ver quién tiene razón, o para determinar cuál es la mejor opción. Sino para profundizar más en ella, en la relación. 

Esta es de las ideas más revolucionarias y difíciles de asumir, sobre todo para todos aquellos que tenemos un profundo anhelo de llevarnos bien con los demás. Si consigues no evitar el conflicto, es un desafío enorme enfocarlo como algo para profundizar en la relación más que como algo donde ganar, donde tener razón o en el mejor de los casos llegar a un punto intermedio (‘ni para ti ni para mí’).

Se trata de escuchar para aprender, para comprender realmente la perspectiva de la otra persona. Y se trata también de ofrecer nuestra perspectiva con claridad y sin juicio. Hay que ser capaz de abrazar la idea de que otras personas pueden estar en desacuerdo con nosotros y a pesar de ello tener razón. Y tendremos que estar dispuestos a meternos en la tormenta en vez de escabullirnos y fingir que no pasa nada.

Hábito: Muestra desacuerdo para expandir tus ideas.

Así como podemos buscar el conflicto para profundizar en nuestras relaciones, también podemos mostrar discrepancia para expandir posibilidades y opciones. En situaciones predecibles, sencillas, estables, es posible encontrar la respuesta adecuada. Pero en complejidad, en situaciones impredecibles, no es tan fácil; recurrir a respuestas estándar del pasado no suele ayudar; es bueno crear cierto nivel de discusión para encontrar el camino más idóneo. 

Algunas organizaciones se debaten entre invertir más en tecnologías como el IoT (Internet of Things), Machine learning o AI (Inteligencia Artificial), o dedicar menos recursos a esos desarrollos y complementarlos o buscar una alternativa moviendo equipos de atención y desarrollo a lugares más baratos (deslocalizar). 

Siempre que nos planteamos con dilemas de esta naturaleza, cada bando argumenta con gráficos y datos impecables y convincentes sobre la idoneidad de su propuesta. Cualquiera de esos movimientos tiene implicaciones tremendas y de largo plazo en el modelo de negocio, en las personas y en la rentabilidad. Quizá, incluso en la propia supervivencia de la compañía. En las reuniones entre los equipos y al más alto nivel, todos sufren un desgaste notable que se transmite por toda la organización. 

Cuando en una de estas situaciones, la alta dirección decide plantearse mostrar desacuerdo con tomar una decisión tajante y ver otras posibilidades, empiezan a ver que quizá pueden probar diferentes escenarios de modo simultáneo en ámbitos delimitados a modo de pruebas con fuego real. En vez de centrarse en tomar una decisión sesuda y teórica sobre lo que es mejor, ponen en marcha experimentos de consecuencias asumibles. 

Los que proponían la externalización (deslocalización), pueden encontrar un partner para hacer una prueba. Y los otros que van más por la automatización pueden probar a hacerlo con una parte pequeña del negocio. Eso les permite a todos ser ágiles en hacer las pruebas y descubren que hay aspectos relevantes en los que no habían caído antes. Así, en poco tiempo son capaces de hacer varios experimentos diferentes. 

La enseñanza es que, en situaciones complejas y rápidamente cambiantes (VUCA), no serás capaz de ponerte de acuerdo en la mejor opción, porque no existe. Pero tampoco debes caer en la polarización que te lleve al encastillamiento en posiciones antagónicas. Por el contrario, hay que trabajar recordando que en estas situaciones es normal que cada uno tenga diferentes perspectivas, y que todas ellas pueden tener aspectos en los que valga la pena fijarse. 

Solo así es posible escapar de esta trampa mental del acuerdo.

Cuídate, P.

Si quieres saber más de este tema o de cualquier otro sobre desarrollo del liderazgo y transformación empresarial, déjame aquí tus datos y hablemos cuanto antes sobre ello.

Esta entrada forma parte de una serie de 6 entradas en las que hago un resumen libre, mezclado con nuestra experiencia de dos años en AddVenture trabajando con estas ideas con clientes, colegas y nosotros mismos, del libro de Jennifer Garvey, Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity. El resto de las entradas de la serie son:

1. 5 trampas mentales que bloquean tu éxito en VUCA.
2. Cómo escapar de la trampa de tener razón.
3. Cómo escapar de la trampa de las historias simples
4. Cómo escapar de la trampa del control.
5. Cómo escapar de la trampa del ego.