El liderazgo del CEO y su equipo en un contexto ultra-VUCA
03/02/2021
¿Cuáles son realmente tus necesidades para ser feliz?
03/03/2021Intentar controlar limita tu influencia. Los humanos nos sentimos bien cuando controlamos. Los líderes procuran estar encima de presupuestos, procesos, resultados, comportamientos… y con frecuencia son recompensados por ello (o por parecer que están encima de todo ello).
De hecho, esa imagen de sentir que uno está en control, que ha planificado los pasos a dar y todas las contingencias, está asociada desde hace muchísimo tiempo al arquetipo de lo que es un líder. Nos guste o no, ese arquetipo nos afecta a todos. Esto implica que si no parece que controlamos o sentimos que controlamos, tememos que en el fondo no estemos liderando nada; es como si solo dejáramos que las cosas nos ocurran…
En este mundo VUCA, sin embargo, tenemos menos control sobre lo que sucederá que nunca; hay demasiadas interrelaciones y partes interconectadas. Y como los resultados complejos y relevantes son difíciles de producir, de crear y de medir, a menudo los sustituimos o representamos con objetivos o KPIs simplistas e incluso perjudiciales para lo que realmente queremos conseguir.
Cuando nos enfocamos en conseguir temas grandes, complejos e interconectados, nuestro liderazgo demanda el enfoque contraintuitivo de soltar el control para poder crear las condiciones para que ocurran las cosas importantes y relevantes; en no pocos casos con mejores resultados o beneficios adicionales a los imaginados en principio.
Así, no es raro encontrar clientes que argumentan que tras muchos años de experiencia ya han entendido que deben delegar más, confiar y soltar el control. Llegan al proceso de coaching dispuestos a soltar el control en un montón de cosas, con la intención de solo mantener el suficiente control sobre las cosas importantes para poder dormir bien?
Todos sabemos a nivel racional que es bueno dejar de controlar y que debemos dejar de hacerlo, pero… por favor, por favor, solo necesito mantener un poco de control sobre lo realmente importante. No es posible.
El control es una trampa porque nos lleva en dirección contraria a la necesaria en tiempos complejos, muy dinámicos y volátiles. Por supuesto, en facetas de nuestra vida estables queremos y debemos mantener el control. Imagina que llegas a un hotel y el responsable de la recepción te dice que no encuentran tu reserva, de la que recibiste confirmación, porque vivimos en un mundo VUCA…
Pero en aspectos impredecibles y complejos, tratar de controlar todo es tanto inútil como contraproducente. Con frecuencia, aquellos aspectos más relevantes en nuestra vida son sobre los que tenemos menos control. Por ejemplo, ser padres. ¿A quién no le importaría dejar de controlar aspectos menores como si se lavan los dientes bien y durante los 3 minutos de rigor, para poder controlar cosas tan relevantes como con quién se juntan o si están cayendo en comportamientos de riesgo?
Y, por supuesto, muchos padres con la mejor intención tratan de controlar mucho, dictando con quién se deben juntar y cuándo; algunos incluso llegan a hacer test de drogas a sus hijos. Con frecuencia, estas situaciones de control extremo tienen consecuencias perversas, promoviendo mentiras, ocultamientos y dañando irreparablemente la confianza.
En el liderazgo en la empresa ocurre algo similar. Ese mismo hotel que debe afinar sus procesos de reserva, no puede controlar si un huésped famoso deja mal al hotel en redes sociales por su mal humor tras pelear con su chica. Ese impacto en la reputación es difícil de controlar. Y si te esfuerzas mucho por controlarlo, pidiendo por ejemplo a todos los empleados que siempre esbocen una enorme sonrisa con los clientes, se puede llegar hasta volver en contra: ‘¿mamá, por qué todos los empleados de este hotel tienen esa misma sonrisa aterradora?’
Nuestro deseo de controlar es improbable que vaya a desaparecer. Y por tanto la trampa siempre estará ahí al acecho. Pero sí podemos cambiar la relación con el control y qué es lo que significa para cada uno de nosotros.
Tampoco solemos darnos cuenta del modo en que a veces utilizamos indicadores ingenuos y hasta contraproducentes para controlar cosas importantes: por ejemplo, viendo cómo hemos llegado a establecer la presencia como sustituto de rendimiento o compromiso, por nuestra incapacidad para controlar realmente el rendimiento o el compromiso… Recuerdo más de una empresa tan solo hace un año con largas discusiones sobre si la dirección accedía a implantar un día a la semana de trabajo desde casa como estímulo a la flexibilidad… Y ahora, de repente, somos legión los que trabajamos en remoto a la fuerza…
Creemos que controlar es crítico para nuestro éxito y bienestar.
Es cierto que somos más felices si sentimos que controlamos. Ese mecanismo por el que nos sentimos al mando de nuestra vida se llama en psicología ‘Autoeficacia’; su vínculo con el bienestar y la felicidad está demostrado.
Pero como ocurre con otras trampas mentales, tenemos una narrativa simple sobre lo que significa controlar. Con frecuencia pensamos que debemos tener control sobre los resultados que son importantes para nosotros. Así, queremos controlar cuándo y cómo vamos a conocer a nuestra media naranja, cuándo tendremos hijos y cuántos, cómo avanza nuestra carrera profesional, etc.
Como líderes en la empresa, creemos que debemos ser capaces de controlar la cultura, el enfoque en clientes, la innovación o el proceso de transformación… Sin embargo, todos estos elementos son resultados emergentes en un sistema complejo que no pueden ser controlados; nuestra creencia de que podemos controlarlos suele llevar a consecuencias perversas.
Tener un conjunto de ideas más matizado, más reflexionado, sobre las cosas que podemos controlar (y cómo), nos ayudará a crear un tipo de bienestar más robusto con menor sensación de culpabilidad. También nos hará más eficaces para crear las condiciones que deseamos, a la vez que aprendemos a mostrar mejores respuestas a las circunstancias inesperadas, incluso cuando el mundo nos ofrezca circunstancias adversas.
Si no podemos controlar lo importante, tratamos de controlar lo trivial.
Nuestro cerebro es increíblemente fino a la hora de engañarnos. Y lo más inquietante que he aprendido trabajando con mucha gente brillante es que cuanto más inteligente es uno, más fino y elaborado es el engaño. ¿Crees que estás teniendo en cuenta todos los hechos, o al menos los más relevantes? Es muy probable que tengas una historia simple. ¿Crees que realmente has contemplado los hechos emergentes sobre un asunto en el que estás convencido de estar en lo cierto? Es probable que estés cayendo en la trampa de tener razón. ¿Crees que estás controlando las variables clave de un sistema complejo? Seguramente estás midiendo aquello que se puede medir en el sistema, utilizándolo como representación de todo el sistema.
Hace ya tiempo, trabajé durante bastantes años diseñando sistemas de retribución variable para todo tipo de colectivos. Tengo muy buenos recuerdos de esa época. Pero hoy soy muy escéptico con este tipo de sistemas, porque ni suelen medir lo relevante ni estimulan los comportamientos deseables; y casi siempre acaban creando consecuencias perversas: ¿Qué directivo con experiencia no ha estado alguna vez en un comité de dirección que utiliza las reglas de los sistemas de incentivos para que se genere el derecho a cobrar el bonus con decisiones que no están alineadas con los intereses de la compañía o de sus accionistas?
En otro ejemplo, un hospital quiere mejorar el enfoque de su personal en la atención de los pacientes. Crea así objetivos con indicadores medibles de entrada, admisión, tratamiento y alta, todo ello con la mejor intención…; y con el tiempo los empleados están más preocupados de cumplir con esos indicadores a pesar de los pacientes, y en no pocos casos en contra de la atención a estos. Se buscan atajos en la atención a los pacientes para cumplir con los objetivos. Los empleados se acaban enfocando más en esos pequeños objetivos parciales, y poco a poco el sistema se degrada y los empleados se olvidan de lo realmente importante.
También lo hacemos a nivel personal. Tratamos de modelizar lo que es la felicidad, buscamos cómo poder controlarla creando un camino para alcanzarla, y caemos en confundirla con tener una determinada vivienda, o una segunda residencia, o conseguir esa ansiada promoción, o bajar unos kilos… buscamos cosas que podemos medir; sin darnos cuenta perdemos perspectiva de las cosas que realmente son importantes en el trabajo o en la vida.
Si las cosas parecen fuera de control, buscamos un culpable.
Todo directivo con cierta experiencia ya dejó de creer hace tiempo en que cuando te nombran jefe de otras personas, ello implica que tienes control sobre lo que hacen o no hacen.
Sin embargo, aún son muchos en puestos de dirección que creen que uno o dos niveles por encima de ellos sí tienen el control que a ellos les falta. Es habitual en la empresa que muchos sientan que les falta el control sobre las cosas que son importantes para ellos. Lo que los lleva a pensar que o bien están haciendo algo mal o, con más frecuencia, que otra persona tiene el poder real que ellos no tienen. Ambas son sensaciones frustrantes, insatisfactorias.
Ser coach de ejecutivos además de apasionante es también fascinante. Empecé a ser confidente de mis jefes en mis últimas dos experiencias como director de recursos humanos, y al pasar a ser coach empecé a tener exposición como confidente a muchos más altos directivos. Es asombroso ver cómo cuanto más alto está una persona en la jerarquía de una organización, mayor es la sensación de falta de control. Los nuevos CEOs a menudo se sorprenden con ello. Han estado gran parte de su carrera esforzándose para tener el control último, para darse cuenta casi en estado de shock de que se sienten con menos control que en sus empleos previos.
La clave, como CEO, como alto directivo, como padre o madre, está siempre en cómo puedes maximizar (u optimizar) tu influencia en sistemas complejos.
Cómo escapar de la trampa de nuestro impulso a controlar.
No importa cuánto practiques con el violín, que es posible que nunca llegues a tocar en una orquesta sinfónica. No importa cuánto cuides tu salud, que es posible que desarrolles cáncer. No importa cuánto promuevas el trabajo en equipo con tus colaboradores, que es posible que sigan en los silos de su exclusiva responsabilidad.
Todos esos resultados responden a las propiedades emergentes de los sistemas complejos y no están ni bajo tu control ni bajo el control de nadie. Pero eso no significa que dejes de tocar el violín, de cuidarte o que pases del trabajo en equipo…
En vez de obsesionarte con el control, en complejidad la palabra y palanca clave es influencia. ¿Cómo puedes maximizar tu influencia?
¿Quieres educar a tu hija para que sea una persona adulta independiente y libre? Excelente. Pero si para ti ser independiente y libre significa que se haga cargo del negocio familiar para que tenga una fuente de ingresos estable, o que se saque alguna titulación universitaria concreta, ojo con esos objetivos tan limitantes porque se pueden volver en contra.
Una de las características del control en un mundo complejo es que un sentido de dirección (que mi hija sea más autosuficiente y autónoma) es mejor que un objetivo concreto (que se acabe haciendo cargo del negocio familiar).
Aumentar el número de opciones a la vez que no perdemos de vista lo que es más importante nos permite influenciar mejor en sistemas complejos.
Pregunta: ¿Qué puedo ayudar a posibilitar? ¿Qué podría activarme a mí?
Uno de los modos más útiles de cambiar de un mindset de control a uno de influencia es contemplar qué es lo que posibilita o estimula la dirección que pretendes o deseas. Enfocarse en esas palancas posibilitadoras o estimulantes nos ayuda a evitar caer en enfocarnos en las causas. ¿Qué le causó el infarto? ¿Qué hizo que nuestro hijo dejara los estudios y se uniera a esa pandilla? ¿Qué hizo que el equipo no consiguiera implementar el proyecto a tiempo? Todas son preguntas tan tentadoras como inútiles, particularmente si las utilizas para manejar mejor tu salud, a tus hijos o a tu equipo.
Preguntar cómo puedes ayudar a posibilitar emergencias positivas en el sistema cambia tu modo de pensar y expande las posibilidades. ¿Qué tipo de cosas dependen realmente de ti y podrían estimular a tu equipo a trabajar juntos de un modo más colaborativo? Quizá puedes facilitar dónde se sientan en la oficina o en vuestras reuniones, o dónde y con quién comen, o cuánto se conocen…; y si no eres el jefe y no puedes influenciar en esos aspectos, quizá puedes quedar a comer con ellos uno a uno, o colaborar más con ellos, o conocerlos mejor o permitir que te conozcan mejor…
Y también puedes hacerte la pregunta sobre ti: ¿Qué podría hacer yo para estar en mejor disposición de tener la vida que deseo? Recuerda que es mejor pensar en términos de dirección que quieres darle a tu vida (‘quiero pasar más tiempo en la naturaleza’), que apegándote a algo concreto o específico (‘quiero esa casa de montaña en este pueblo’).
Hábito: Experimenta en los bordes o límites del sistema.
Algunos experimentos para innovar que se hacen en las organizaciones, seamos francos, son como los que hacíamos en el BUP… Todos sabemos por adelantado lo que va a suceder y lo que vamos a encontrar; y si no es así, es que nos hemos equivocado…
Hasta que no abres realmente tu mindset a buscar más una dirección en vez de un destino, y a influenciar para posibilitar emergencias más que a controlar, no hay experimentación genuina. Se trata de atreverte a intentar algo que no sabes cómo puede acabar para ver si ayuda o aprendes algo que te permita ir en la dirección que deseas.
Por otro lado, siempre es mejor experimentar en los bordes o límites del sistema. Mejor en una filial pequeña, o con una cuenta discreta… En los sistemas complejos, el centro y lo grande es siempre más resistente al cambio. Así que mejor alejarse de ello para la experimentación.
Cuídate, P.
Si quieres saber más de este tema o de cualquier otro sobre desarrollo del liderazgo y transformación empresarial, déjame aquí tus datos y hablemos sobre ello.
Esta entrada forma parte de una serie de 6 entradas en las que hago un resumen libre, mezclado con nuestra experiencia de dos años en AddVenture trabajando con estas ideas con clientes, colegas y nosotros mismos, del libro de Jennifer Garvey, Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity. El resto de las entradas de la serie son:
