Uno de los principales aprendizajes que he tenido trabajando como coach de alta dirección es la importancia del poder en las relaciones humanas. Cómo utilizan los líderes el poder es uno de los factores más críticos para el éxito de un equipo y de una organización. Los líderes más conscientes, con más pericia, son conscientes de las distintas fuentes de poder que pueden desplegar y de cómo así pueden motivar y empoderar a los demás, consiguiendo también promover más colaboración, compromiso y satisfacción en las personas que les rodean. 

Utilizan el poder para sostener de modo productivo conversaciones difíciles y relevantes, para dar y recibir feedback de modo constructivo y, en suma, para crear mejores y más productivos entornos de trabajo. 

Desempeñar un rol con poder es complicado y difícil. La primera observación notable trabajando con personas en posición de gran responsabilidad es que, en general, creen tener menos poder del que realmente tienen. Ahí empieza el primer desafío. Es importante darse cuenta con la mayor objetividad posible sobre cuál es tu poder potencial; llegar a conocer las distintas fuentes de ese poder y cómo ponerlo al mejor servicio de tu propósito e intención, de tu equipo y tu organización.

En el caso de altos directivos, como son un CEO o un director general, la dificultad para ejercer bien el poder es incluso mayor, porque cuanto mayor es la autoridad de su rol, mayor es la presión para actuar, para conseguir resultados, mayor es el escrutinio que reciben de los demás, y menor es tanto la supervisión como el feedback que reciben. 

Con frecuencia, algunas personas que son promocionadas a niveles de poder relevantes pueden llegar a mostrar comportamientos impredecibles y contraproducentes, a pesar de tener honestamente las mejores intenciones. El poder produce una transformación que el refranero popular sintetiza de modo brillante en ‘si quieres saber cómo es fulanito, dale un carguito’. 

Por eso, cuando una persona es promocionada a un rol donde ejerce mayor responsabilidad, su desempeño anterior no suele ser un buen predictor del desempeño futuro. En estos casos, es recomendable plantearse que esos líderes recién nombrados puedan contar con apoyo profesional que les permita, entre otras cosas, tomar consciencia de su relación con el poder, de sus fuentes de poder y desplegar un uso del poder más eficiente y funcional.  

Un primer paso útil puede ser conocer los problemas más habituales en el uso del poder. Un excelente ejercicio personal a realizar es tomar consciencia de estas disfunciones y reflexionar con apertura sobre cuáles pueden ser aquellas en las que uno cae o puede caer con mayor facilidad.   

Disfunciones en el uso del poder

Los seis problemas* más comunes que tienen las personas en posiciones de alta dirección para usar su poder de modo eficaz son:

Dificultad para mostrarse accesible. Con independencia de la intención que tenga un líder, acercarse a una persona en posición de poder puede llegar a ser muy intimidante. Esto se puede ver agravado en aquellas situaciones donde se gestiona en remoto (cada vez más frecuente estos días), para líderes introvertidos o reservados, o aquellos que son muy competentes. Todos estos escenarios amplifican esta sensación de inaccesibilidad o intimidación. 

Estas personas deben ser conscientes de que pueden crear una atmósfera en la que los demás temen hablar, se muestran reacios a compartir o contribuir, y tienden a evitar pedir ayuda cuando sea necesario. De hecho, es habitual que los demás traten de minimizar las oportunidades de relación con el líder, lo cual dificulta la coordinación operativa de los temas y puede llevar a deterioro en la confianza y en la relación. 

Uso de la autoridad sin tener influencia. Aunque usar la influencia sin tener la autoridad de un cargo suele ser un uso positivo del poder, usar la autoridad sin contar con influencia suele ser problemático. Los líderes apelan a su autoridad sin influencia cuando necesitan imponer algo con lo que los demás no están de acuerdo o no acaban de ver; también cuando no consiguen realmente convencer u obtener el compromiso auténtico de los demás. Limitan o minimizan el debate y empujan a la gente a la acción.

Imponer tu autoridad es algo que puedes hacer puntualmente, sobre todo en situaciones de emergencia y siempre mejor cuando has ganado influencia previamente, pero no es algo que puedas hacer de modo sostenido en el tiempo. Suele ser una mala estrategia, peor aún en este contexto VUCA. Es también un modo de violentar a los demás, que obedecerán mientras no tengan alternativa o ello les compense pensando en sus intereses, que por lo general en esos casos son contrarios a los tuyos.  

Evitar el conflicto. La infrautilización del poder puede ser tan dañina como el uso excesivo. Algunos líderes tímidos o complacientes, que buscan primar la armonía en sus relaciones, aunque esta sea artificial, no consiguen confrontar a sus compañeros o colaboradores cuando es necesario. Les cuesta mantener el foco de la discusión en sus reuniones, tomar decisiones difíciles, marcar hitos de avance o fechas de cumplimiento, o hacer que las personas rindan cuenta de sus compromisos. Trabajar para líderes así puede ser caótico y confuso; estos tienden a crear un contexto de desempeño mediocre donde casi todo está bien y puede dar lugar a que decaiga el compromiso general y a que los mejores abandonen ese equipo u organización.

Sobre-reacción. Son líderes a los que les cuesta mantener la compostura o las formas cuando están bajo estrés. Tienden a recurrir a los gritos, a la ironía inapropiada o cinismo y a las amenazas, más o menos veladas. Son presa de actitudes iracundas y suelen caer en el acoso, en definitiva. Además, tienden a la victimización, culpando a los demás o a las circunstancias cuando las cosas van mal. Caen con facilidad en la crítica más destructiva o incluso avergüenzan a las personas en público. Su incapacidad para gestionar adecuadamente sus emociones crea entornos profesionales tóxicos, con alta rotación, baja motivación, ausencia de compromiso y caída de la productividad. Todo ello, además, suele retroalimentar su malestar y pérdida de control emocional en una escalada de consecuencias imprevisibles.

Favoritismo. Mostrar preferencia o más afinidad con algunos colaboradores puede destruir las relaciones en cualquier equipo. Cuando las personas no sienten que su trabajo se evalúa de modo justo, equitativo, comparado con otros, que son discriminados de algún modo en sus oportunidades de promoción, en el tipo de trabajo que realizan o a la hora de recibir mejor compensación, tienden a desmotivarse, victimizarse, acumular enfado, frustración o rencor, y acaban por abandonar el equipo o la empresa. 

Este es un impacto más habitual de lo que se cree, porque está conectado al ancestral sentimiento de sentirse excluido; y los seres humanos somos extremadamente sensibles a esta sensación, tan vinculada a un nivel primitivo e inconsciente a nuestra propia supervivencia. Por eso, incluso aquellos líderes que consideran que son justos en su proceder, que están convencidos de no tener favoritos en sus equipos, pueden caer con facilidad en este uso del poder ineficiente simplemente mostrando de modo más o menos sutil más afinidad con algunas personas del equipo. 

Indiscreción. Una queja frecuente sobre los líderes es que caen en el chismorreo, que divulgan información confidencial o que no mantienen la debida reserva en asuntos personales. La posición de poder te da un acceso a información privilegiada sobre las personas que conlleva la responsabilidad de tratarla con sigilo y prudencia. Promover o incluso permitir el cotilleo, o la circulación de chismes sobre otras personas, es facilitar la pérdida de confianza y la falta de respeto en la organización. Esto acaba deteriorando el clima y puede derivar en serias consecuencias.

Tomar buena nota de estas seis disfunciones y asumir la responsabilidad de minimizarlas en el ejercicio del poder es una responsabilidad fundamental de cualquier responsable de personas que aspire a ser un buen líder.

Puedes complementar estas disfunciones conociendo más sobre las implicaciones psicológicas del poder y sobre cómo afecta a nuestras relaciones en esta entrada de Daniel Poch.

Cuídate, P.

* Adaptado de Julie Diamond, Power: A user’s guide.

Si quieres saber más de este tema o de cualquier otro sobre desarrollo del liderazgo y transformación empresarial, déjame aquí tus datos y hablemos sobre ello.