En esta entrada anterior decíamos que son seis las razones más importantes por las que las fracasan los procesos de coaching ejecutivo y desarrollo del liderazgo por el lado del cliente. Y la primera de estas razones era la ausencia de sentido de propiedad, de ownership, que dicen los anglosajones.

Y esto pasa no solo con el coaching. Uno de los mayores errores de todas las iniciativas o programas de desarrollo del liderazgo es que se lanzan con la intención o incluso promesa de que ‘esto te va a ayudar a ser mejor’.

Un ejemplo típico que he vivido repetidas veces en mi experiencia como director de recursos humanos son los procesos de gestión del desempeño. Son frecuentes las empresas que cambian la gestión del desempeño regularmente, a veces cada año, incorporando la última tendencia o moda con la confianza de que eso los haga más efectivos. Y de hecho esos cambios no sirven prácticamente para nada. Incluso son contraproducentes. A menudo solo logran confundir más a todos y de hecho le restan credibilidad a ese proceso fundamental en la gestión del talento.

Las empresas evitan afrontar el problema real: los directivos responsables del proceso no tienen la valentía o la disciplina para hacer que el proceso de gestión del desempeño funcione. O simplemente no creen en él.

El problema con ‘esto te va a ayudar a ser mejor’ es que el énfasis está en el ‘esto’, no en el directivo. Los clientes de procesos de coaching, así como las empresas que los patrocinan, deben comprender que son ellos, los clientes, los únicos que pueden mejorar. Ningún proceso, herramienta o gurú va a hacerlos mejor, solo ellos lo pueden lograr.

Cuanto más se comprometa un líder con el proceso de coaching, con su mejora y cambio porque realmente cree en el proceso y en él mismo, mucho más probable será el éxito. Y al contrario, cuanto más perciba que se trata de una iniciativa impuesta por un tercero o encare el proceso como quien decide dejarse llevar y probar la experiencia, mucho más probable será no funcione.

Un buen coach (y un buen patrocinador) sabe que para lograr el éxito en el desarrollo del liderazgo se necesitan clientes que realmente se comprometan en el proceso, que estén motivados para cambiar, para salir de su zona de confort y alcanzar resultados extraordinarios.

Un buen coach debe también ser capaz de evaluar el compromiso del cliente con su cambio personal. Si el cliente solo está ahí para probar y dejarse llevar, para explorar un poco esta moda del coaching, entonces es mejor parar ese proceso (¡o no empezar!), por el bien del cliente, del patrocinador y, creo que más importante aun, por el bien del coach y del coaching.

En la sesión de fijación de objetivos que se realiza a tres bandas al inicio del proceso, el coach debe asegurarse que los objetivos son sentidos por el cliente, que hay un fuerte compromiso interno del cliente respecto a ellos. Debe explorar ello en presencia del patrocinador, y también cuando se reúna a solas con el cliente. De lo contrario no habrá fuerza para que se cree una relación de coaching efectiva.

Los coaches somos responsables de aclarar a los clientes, por obvio que parezca, que son ellos los únicos responsables de sus propias vidas. Como coaches podemos confiar en el increíble trabajo que podemos realizar con nuestros clientes; y a la vez, con humildad, debemos reconocer que estamos ahí para ayudar a nuestro cliente a hacer su trabajo, no para hacerlo por ellos.

Sé feliz, P.