Con frecuencia vemos líderes de los que aquellos que les rodean dicen: “él es su peor enemigo”; “no deja de dispararse en el pie”; “es alguien muy capaz, pero sin darse cuenta se anula a sí mismo”. ¿Te suena?

Se trata de lo que Bob Anderson y Bill Adams llaman “Efecto Anulador” en su último libro, Scaling Leadership: las fortalezas de una persona son compensadas o anuladas por sus áreas de mejora. También pasa a nivel colectivo, en un equipo de liderazgo, o incluso en una organización. En estos casos el liderazgo no puede brillar y crear prosperidad.

En ese libro nos muestran los resultados de un estudio realmente interesante que hicieron con los más de 150.000 líderes de todo el mundo que han sido evaluados con su conocida herramienta Leadership Circle Profile 360. En su estudio tomaron una muestra seleccionada de los líderes que obtenían mejores resultados (altos en liderazgo creativo y bajos en liderazgo reactivo) con otra muestra seleccionada de los líderes con peores resultados (bajos en liderazgo creativo y altos en liderazgo reactivo).

De esos dos grupos tan diferentes, compararon los comentarios cualitativos (verbatim), viendo cuáles eran las fortalezas y carencias más asociados a unos y a otros. En el siguiente gráfico podemos ver tanto las principales fortalezas de los líderes con peores resultados en su informe 360, como sus carencias o puntos débiles. Los números que vemos son las veces que esa cualidad o debilidad sale en esos informes, en porcentaje.

Respecto a las fortalezas, podemos ver cómo las tres principales son la pasión que muestran, cuán resolutivos son en su gestión y su capacidad como visionarios. Las tres son competencias que aparecen en más de la mitad de los informes de esos líderes con un liderazgo alto en reactivo.

Respecto a las debilidades, la primera es que muestran interacciones interpersonales pobres o ineficientes, en un 63% de los informes de estos líderes. La lectura más relevante de este gráfico es que, si tomamos la presencia de las 10 principales fortalezas y las comparamos con la presencia de las 10 principales debilidades reportadas en los informes de estos líderes, vemos cómo estas compensan o anulan a aquellas.

En AddVenture hemos realizado una investigación reciente con casi 100 empresas españolas para conocer cuáles son los retos de los CEO y sus Equipos de Liderazgo en este entorno ultra-VUCA, y encontramos interesantes similitudes con el estudio de Anderson y Adams en cuanto a los comportamientos que anulan o marchitan el liderazgo en las empresas.

Según nuestro estudio, los tres comportamientos que más limitan o anulan el desarrollo de un liderazgo más eficaz son:

• Micromanagement y demasiado control (59,6%).
• Poca o insuficiente colaboración (42,7%).
• Interacciones pobres o ineficientes con otras personas (39,3%).

Por el contrario, de acuerdo con nuestro estudio, los tres comportamientos que desactivan o reducen mejor este “Efecto Anulador”, permitiendo que el liderazgo pueda escalar en estas organizaciones, son:

• Desarrollar, empoderar y hacer crecer a las personas (64,0%).
• Compartir una visión estimulante e inspiradora (55,1%).
• Fomentar la cohesión y el trabajo en equipo (53,9%.

Ciertamente, cada vez son más los líderes que con humildad y determinación desean ganar consciencia sobre cómo ellos mismos pueden llegar a ser un obstáculo notable para alcanzar más prosperidad para sí mismos, para sus equipos y sus organizaciones. Son líderes que minimizan su “Efecto Anulador” e inspiran a los demás a hacer lo mismo.

Cuídate, P.

Si quieres saber más de este tema o de cualquier otro sobre desarrollo del liderazgo y transformación empresarial, déjame aquí tus datos y hablemos sobre ello.