Como profesional del coaching ejecutivo tengo muchas sesiones en las que trabajo la devolución de un informe 360 con clientes. Se trata de un informe donde el directivo recibe feedback sobre su liderazgo de su entorno: jefe/s, colegas o iguales y colaboradores. A veces incluimos también otras fuentes de información, como otras personas de la organización con las que tiene relación habitual o incluso personas de fuera de la empresa.

Por lo general, mis clientes encajan bien el feedback que reciben. Pero también es frecuente que en algún momento de la sesión reaccionen diciendo algo así como: “pero ese no soy yo”, “yo no soy así”, “me cuesta creer que digan esto de mí, porque mi intención no es esa”.

Y es ahí donde comparto con ellos la diferencia fundamental que debemos hacer entre nuestra intención cuando hacemos algo, y el impacto que tenemos en otros con ese comportamiento.

Cuando alguien nos da feedback, como ocurre de modo estructurado en un informe 360, lo hace siempre sobre el impacto que tiene nuestro comportamiento en ellos, nunca sobre nuestra intención o sobre cómo somos. Esta es la base para saber dar y recibir feedback.

Es más, el impacto de nuestro comportamiento a menudo tiene más que ver con quien es el interlocutor, con su sistema de creencias, que con quienes somos nosotros. Este es el fundamento del segundo de los cuatro acuerdos: No te tomes nada personalmente.

Por ello, para conseguir un buen feedback hay que recopilar suficientes fuentes de información y ver lo que hay en común en ellas. Es así como lo objetivamos en gran medida; es así como se le saca provecho para poder mejorar nuestro liderazgo.

Indaga más para mejorar tu liderazgo

Muchas veces se dan tensiones y dificultades en las relaciones con los demás por un sesgo que tenemos al juzgar relacionado con la confusión entre intención e impacto.

Son muchos los que juzgan a los demás por el impacto de sus comportamientos, pero se juzgan a sí mismos por su intención. Como esta intención casi siempre es positiva, es fácil caer en el tener una elevada imagen de sí mismo, a la vez que se descalifica a los demás. Ocurre sin darnos cuenta y vamos perdiendo capacidad para conectar y empatizar con otros.

Además, este sesgo daña la calidad de nuestras conversaciones. Puesto que el impacto de los comportamientos de otros es evidente a los ojos de cualquiera y tu intención es obvia para ti, no necesitas entablar ningún diálogo sobre ellos para sacar tus conclusiones.

Los buenos líderes son conscientes de este sesgo habitual y lo compensan. Se interesan en la intención de los demás, más allá del impacto de sus comportamientos. Y también se interesan por el impacto de su propio comportamiento, más allá de su intención positiva.

Es decir, juzgan a los demás no solo por el impacto de sus comportamientos, sino también por sus intenciones. Y, del mismo modo, se juzgan a sí mismos no solo por su intención, sino también por el impacto de su comportamiento.

De este modo indagan mucho más, tienen conversaciones de mayor calidad, con más apertura y humildad. Puede ser obvio a los ojos de los demás que hemos cometido un error. Y en esos casos los buenos líderes se interesan también por conocer cuál era nuestra intención, casi siempre positiva. Y con ello conectan mejor con nosotros.

Por otro lado, aunque indagan y conocen sus propias intenciones, también se interesan por buscar feedback sobre el impacto de su comportamiento. Saben que, aunque se propongan algo de un modo, luego el impacto puede ser diferente de sus intenciones. De nuevo, al indagar y pedir feedback sobre sí, muestran apertura, humildad y franco interés en conocer la opinión de los demás que les ayudará a mejorar.

Cuídate, P.