La comunicación es quizá el proceso grupal más importante que existe. Quiero traer hoy un enfoque muy práctico para el desarrollo del liderazgo basado en cómo comunicamos que utilizamos con frecuencia en los procesos de coaching ejecutivo de AddVenture.Un líder utiliza cuatro componentes distinguibles en su discurso, en sus conversaciones: Enmarcar, Proponer, Ilustrar, Indagar. Y su eficacia como líder dependerá de modo fundamental de cómo las combine y de su competencia en el uso de cada una. Veamos cada una de ellas de modo breve.

Enmarcar.

Se trata de la habilidad para crear el marco o contexto de la conversación, indicando su propósito o intención, así como su contenido, amplitud o profundidad. Un ejemplo sería: ‘Estamos a dos meses de la fecha de cierre de este proyecto, hemos avanzado recopilando información relevante y discutiendo sobre algunas opciones, pero no hemos tomado ninguna decisión. Mi intención para esta reunión es que salgamos con algunas decisiones con las que todos podamos comprometernos para poder ser implementadas en las próximas 4 semanas’.

Un marco puede ser un dilema que se trata de resolver, o qué suposiciones unos creen que son compartidas y cuáles no. De hecho, es el componente que más a menudo falta en las conversaciones, y sobre todo en las reuniones. Tanto en mis reuniones cuando era miembro de un comité de dirección, como en las que asisto con clientes ahora, casi siempre se presume que todo el mundo sabe cuáles son los límites de la situación a trabajar.

La ausencia de un marco compartido crea muchas ineficiencias como malentendidos, tensiones, pasividad, falta de alineamiento y compromiso, frustración, resentimiento, etc.

Proponer.

Se trata de cuando explícitamente damos nuestra opinión, abogamos por algo, expresamos nuestra percepción sobre algo, o proponemos un curso de acción. Un ejemplo sería ‘debemos hacer algo con nuestra participación en el mercado residencial’.

Este componente es quizá el más frecuente en reuniones en el contexto organizativo, y se suele combinar con indagaciones o preguntas. El problema es que muchos directivos sobre-utilizan este componente en detrimento de los otros tres, creando un patrón de conversación que va solo en un sentido, donde tratan de imponer sus ideas.

Y además de este exceso de uso, este muchas veces es poco competente o deficiente desde el punto de visto de crear alineamiento y compromiso. Pronto, en otra entrada, escribiré sobre cómo mejorar tu competencia para proponer o abogar por algo.

Ilustrar.

Se trata de dar ejemplos o explicar historias que sirvan para arropar o dar fuerza a las propuestas que hacemos de modo que persuadan o motiven a otros con claridad. Un ejemplo sería ‘debemos hacer algo con nuestra participación en el mercado residencial. El mercado general ha caído pero nuestra participación ha caído un 20% más que el mercado, cuando los competidores son básicamente los mismos’.

Lo que se conoce como story-telling, y que tan popular se está haciendo en los últimos tiempos, entra dentro de este componente y es uno de los modos más eficaces de utilizarlo.

Indagar.

Incluye el preguntar a otros, con el ánimo de aprender algo de ellos. Un ejemplo sería ‘¿qué nos puede haber llevado a perder significativamente más participación que el mercado?

Al igual que el proponer, el indagar o preguntar se utiliza bastante disfuncionalmente en el contexto de las organizaciones. Con frecuencia se hacen preguntas retóricas que son propuestas escondidas (‘¿en serio creéis que debemos hacer eso?’ ‘¿alguien duda de mi propuesta?’) o se pregunta no tanto para aprender y con apertura, sino para mostrar al otro lo equivocado que está y hacer valer nuestra propuesta. En otra entrada escribiré sobre cómo mejorar tu competencia para indagar o preguntar.

Retos.

Uno de los retos para mejorar en el uso de estos cuatro componentes del discurso es que todos tenemos patrones automáticos creados por nuestra socialización (familia, profesión, cultura…). Hay que tomar conciencia de ellos para empezar a mejorar.

Otro de los retos es que en nuestra comunicación utilizamos estos componentes de un modo confuso que dificulta la claridad de nuestra intención. Un ejemplo sería el que he puesto en el apartado de indagar sobre las preguntas retóricas que son propuestas escondidas o indirectas.

Existe un tercer reto, bastante frecuente, que es la omisión o concentración del discurso en uno de estos componentes. Respecto a la omisión, como decía, el enmarcar es con frecuencia poco tenido en cuenta en reuniones de dirección. Damos por supuesto que todos están en la misma página. Y muchas veces nadie dice nada para no parecer estúpido cuando son varios los que están desorientados. O arrancamos conversaciones sobre algo en un punto concreto, cuando lo que va antes no se ha aclarado, gestionado, acordado, etc.

Respecto a la concentración, algunas personas no dejan de indagar y preguntar sin poner nunca sus intenciones (proponer) sobre la mesa. Otros hacen lo opuesto. Solo proponen y proponen, sin interesarse por lo que los demás tienen que decir. Y una categoría especial de estos últimos son los que proponen mucho, pero no sustentan estas propuestas con datos o ejemplos (ilustrar).

Estas disfunciones importantes también suelen estar sustentadas en la falacia del ‘no tenemos tiempo que perder’. En próximas entradas voy a dar pautas para cómo mejorar nuestro discurso, nuestras conversaciones, tomando conciencia de los cuatro componentes del discurso y utilizándolos con más pericia.

De hecho, tu competencia como líder depende de cómo te relacionas e influencias a los demás. Y esa relación, esa influencia, depende de la calidad de tus conversaciones, de tu dominio de los cuatro componentes del discurso.

Cuídate, P.