Como líder en una organización sabes cuán frágil es la confianza. Y también sabes cuán importante es, si no esencial, para tener relaciones poderosas con los demás, para poder comprometer a otros y, en definitiva, para que pueda existir el trabajo en equipo. La confianza es el pegamento de los equipos.

En esta entrada comparto un enfoque para definir y medir la confianza que utilizo desde hace algunos años. Es también un enfoque que permite operar sobre ella, gestionarla y desarrollarla. En el libro The Trusted Advisor, de Maister, Green y Galford, estos autores nos ofrecen lo que ellos llaman la ecuación de la confianza, que me parece un sugerente y práctico modo de definirla:

Confianza = Credibilidad + Fiabilidad + Intimidad
              Orientación al Yo

Los autores proponen que se asigne una puntuación de 1 a 10 a cada uno de los cuatro componentes de la fórmula.

Credibilidad. Es el terreno de las palabras. Todos sabemos más de unas cosas que de otras. Tu credibilidad es alta cuando tienes autoridad para hablar de algo. Si eres un famoso cocinero con tres estrellas Michelin tienes credibilidad para hablar de cocina. Yo, que paso poco tiempo en la cocina y rara vez para ponerme en los fogones, no la tengo.

Fiabilidad. Este es el terreno de las acciones. ¿Haces aquello que te comprometes a hacer? ¿Cumples con tus intenciones? Esta fiabilidad se construye con el tiempo y puede ser destruida en un segundo (a diferencia de la credibilidad, que es algo más resistente).

Intimidad. Este es el terreno de las emociones. Lo que causa cierta inquietud en este componente es su nombre. Porque implica quizá demasiada ‘cercanía’ para lo que se espera en un entorno profesional. La intimidad no suele ser algo asociado a lo laboral.

Pero en realidad tiene mucho sentido porque lo que significa es el grado de apertura y franqueza que puedes mostrar con otras personas al hablar de temas sensibles, peliagudos o conflictivos. Sin esta intimidad no es posible ser abierto y animar a otros a que lo sean para afrontar constructivamente cualquier asunto, para poder ir más allá de la superficie en los temas más desafiantes.

Confiar en alguien siempre implica riesgo, y la intimidad es el grado de seguridad que tienes de que puedes confiar algo a alguien sin ser juzgado y sin sentirte que te puede traicionar.

Orientación al Yo. Este es el terreno de las motivaciones profundas. En el trabajo, hasta cierto punto, todos buscamos satisfacer ciertos intereses personales. Es legítimo que sea así. Pero ello es compatible con que en cierto grado también busquemos lo mejor para los demás, para la empresa o para el equipo. Si no lo haces, si solo estás pendiente de ti, entonces muestras una alta orientación al yo.

Algunos líderes se obsesionan con la empresa. Creen que por ello que no tienen una alta orientación al yo. Pero sí la tienen. Porque esa obsesión les hace enfocarse en sus planteamientos y no escuchar otros intereses legítimos, la mayor parte de las veces perfectamente compatibles con los de la empresa, e incluso hasta probablemente más sostenibles en el tiempo.

Cuando se rompe la confianza, casi siempre hay demasiada orientación al yo. Es tan relevante este componente que le dedicaré dos entradas en exclusiva.

Esta orientación al yo no es solo egoísmo. Si hay egoísmo sin duda habrá alta orientación al yo. Pero una alta orientación al yo también puede y suele darse en personas que no se caracterizan por su egoísmo, pero sí que ponen el foco en ellas al relacionarse con los demás.

En la próxima entrada escribiré sobre cómo desarrollar la parte de arriba de la ecuación, la del numerador, credibilidad, fiabilidad e intimidad. Y posteriormente dedicaré dos entradas al denominador, a la orientación al yo, el factor más determinante de la ecuación.

Cuídate, P.

Entradas de esta serie:

Mejora tu confianza como líder

La orientación al yo como enemigo de la confianza

Cómo reducir tu orientación al yo