¿Por qué fracasan las transformaciones «Agile»?

Reconozco que he elegido un título algo provocativo para esta entrada, pero también creo que es cierta la premisa de la que parte: muchas de las iniciativas de transformación cultural que tratan de dar más empowerment o empoderar a la mayor parte de los empleados fracasan, se implementan a medias o consiguen mejoras menores y puntuales.

Una gran parte de esas iniciativas de transformación llevan hoy la etiqueta Agile. Creo que es la moda vigente. No soy experto en esa poderosa metodología que surge en el campo del diseño de software hace unos 18 años, pero sí tengo la suficiente experiencia en transformaciones culturales para darme cuenta de que lo que intentan hoy las empresas con ello es:

  • Generar más empowerment o empoderamiento en todos los niveles de la organización para extender la toma de decisiones a todos los niveles, haciéndola más participativa, porque es más estimulante (motivador) para todos y porque se consiguen mejores resultados, de un modo más ágil y eficiente.
  • Adaptarse con éxito a un entorno VUCA donde el enfoque de desplegar grandes proyectos, bien definidos y estructurados con todas sus fases y pasos, funciona mucho peor que la propuesta de hacer continuos y pequeños experimentos o iniciativas de ensayo y error donde estos últimos (los errores) no solo sean manejables y digeribles, sino también instructivos y útiles.

En definitiva, se trata de garantizar la legítima supervivencia y rentabilidad de esas compañías. Esa es una de las obligaciones fundamentales de cualquier empresa.

Sin embargo, muchas organizaciones metidas de lleno en esta transformación se están topando con el mismo obstáculo en su camino. A pesar de que existen las mejores intenciones con el proceso, son los propios responsables del cambio quienes inconscientemente lo bloquean.

Nos encontramos con personas de todos los niveles que honestamente dicen estar comprometidas con la transformación, con que haya más empoderamiento, más autonomía, más delegación, más participación, pero que siguen cayendo en los hábitos tradicionales de comportamiento que impiden el cambio: sobre-control desde arriba, cautela y prudencia en el medio, y queja y culpabilizar a los del medio/arriba desde los niveles de abajo.

Estos comportamientos crean a su vez confusión en la organización, dudas y desconfianza, que paradójicamente refuerzan los comportamientos tradicionales, en una especie de círculo vicioso que dificulta más el proceso de cambio.

Lo más desafiante quizá sea el ver cómo esas personas de todos los niveles organizativos caen en esos patrones y hábitos sin ser conscientes de ellos. Ven con facilidad y precisión la inconsistencia o falta de integridad de los demás, pero no llegan a observar la suya propia.

Esto sugiere que estamos todos tan familiarizados con el sistema tradicional patriarcal o top-down que no vemos los múltiples modos en los que funcionamos de acuerdo con ese sistema. Nos convertimos en el obstáculo principal para el cambio. Sin darnos cuenta de ello, además.

Los dos viajes de la transformación cultural.

Cualquier transformación cultural requiere emprender dos viajes simultáneos. Uno es el ‘viaje de los sistemas’, donde debemos cambiar los elementos estructurales de la organización. Y el otro es el ‘viaje personal’, que requiere cuestionarse con seriedad y dedicación sobre cómo funcionamos a nivel profundo.

Sin embargo, la mayor parte de iniciativas de transformación se centran en cambiar los sistemas, con muy pocas iniciativas serias en cuanto a los cambios personales a afrontar. Si acaso, alguna formación superficial que no cuestione demasiado cómo funcionamos.

Desde todos los niveles se trata de cambiar la cultura de la organización como si fuera algo ajeno a ellos. Particularmente, desde los comités de dirección. Sin embargo, la experiencia muestra que el trabajo de cambio más profundo, más relevante, más determinante para el éxito, la transformación interna de cada uno, no se suele enfrentar con seriedad.

Y esta resistencia tiene mucho que ver con la parte de muchos de nosotros que necesita sentir que tiene el control de las situaciones, y con la parte de muchos de nosotros que muestra dependencia de los demás.

El ciclo control-dependencia.

Existen toda una serie de comportamientos recíprocos y que se retroalimentan que mantienen a las organizaciones atrapadas en los viejos patrones y hábitos.

Cuando desde la dirección se mira hacia abajo, se tiende a controlar demasiado. Directivos que de modo genuino están comprometidos con dar más empowerment (autonomía, delegación, autoridad…), de modo inconsciente y automático continúan controlando, haciéndose cargo, entrando en decisiones que pretendían delegar, preocupándose por detalles que no les deberían importar y reservándose autoridad que dijeron iban a ceder.

Por otro lado, los que miran hacia arriba, tienen a asumir menos responsabilidad por el éxito del negocio, esperan las respuestas de los de arriba, a los que exigen que sean consecuentes con lo que predican. Ante mensajes confusos o contradictorios muestran pasividad en espera de que se aclaren, también frustración cuando se ven afectados, y se excusan culpando a los demás de la confusión o de las consecuencias negativas en los resultados. Es habitual escuchar comentarios como: ‘no es culpa mía’, ‘que empiecen ellos dando ejemplo’, ‘si los de arriba se aclararan entonces podríamos hacerlo’…

Estos dos grupos de comportamientos están conectados y se refuerzan mutuamente. Controlar en exceso y hacerse cargo de las cosas a la vez que se habla de dar empowerment evita a los de abajo el asumir responsabilidad por el cambio y hace que no se tomen muy en serio ese cambio. Les permite continuar en esa relación de dependencia.

Y por otro lado es difícil delegar responsabilidad y dar autonomía a personas que parecen mostrar cierta pasividad, falta de compromiso e iniciativa. Por el bien de todos, no queda más remedio que seguir manteniendo el control.

La solución está en el viaje del héroe.

Son muchos más los matices de este ciclo de control-dependencia que frenan las iniciativas de transformación en las organizaciones. Pero todos ellos están vinculados a la resistencia de las personas en puestos de responsabilidad a enfrentar, a encarar con seriedad, su propia transformación personal.

Es indudable que vivimos una transición mayoritaria hacia culturas organizativas que promueven la toma de decisiones más abierta y participativa, con mayor delegación y autonomía por toda la organización. Esto supone un gran desafío para la necesidad de controlar y hacerse cargo de unos, y para la necesidad de buscar aceptación y aprobación de otros.

Es normal que cuando se desafían esas estructuras de comportamiento todos se sientan en peligro, incómodos o vulnerables. Es el momento de la tentación de volver a la zona de confort. Sin embargo, solo aquellos que se atrevan a encarar su viaje personal de transformación podrán prosperar en estos tiempos y conseguirán promover transformaciones culturales con éxito. Es un viaje que nos confronta no solo con cómo trabajamos, sino también con quiénes somos, cómo nos relacionamos con los demás y cómo vivimos.

El viaje es diferente para unos y otros. A grandes rasgos, unos, los de arriba, deben transitar hacia sentirse más cómodos con la intimidad, con el pedir ayuda, con el saber escuchar con apertura para entender al otro, con la curiosidad y estando realmente dispuestos a cambiar de opinión, así como a desafiar su nivel de humildad

Otros, los del medio y los de abajo, deben enfocarse más en desarrollar su autonomía, su asertividad, el confrontar, mostrar realmente lo que piensan y en lo que creen, y hasta cuestionar su modesta ambición profesional y personal en el trabajo.

Conforme desarrollamos el opuesto de nuestra tendencia habitual, nuestro carácter se enriquece y se hace más flexible; ganamos en libertad para poder mostrarnos de un modo más auténtico y servimos mejor a la visión más elevada que perseguimos. Ello promueve también una mejor interdependencia entre todos y permite la anhelada y necesaria transformación.

Cuídate, P.