Radical Candor es uno de los últimos libros que he leído. Me animó a hacerlo el hecho de que en poco tiempo me llegara recomendado por tres vías distintas. Dos de ellas relacionadas con cómo construir organizaciones más avanzadas, de tipo ‘teal’ o ágil.

Comparto ahora mi resumen personal de libro y al final de la entrada destaco las tres ideas más útiles que yo he extraído.

La tesis del libro se fundamenta en aquello de lo que un jefe es responsable en última instancia. Este debe alcanzar resultados que consigue mediante sus equipos. El rol de un jefe es guiar a su equipo hacia la consecución de esos resultados. Para lograrlo se requieren tres elementos distintos. 

Primero, es responsable de proporcionar orientación y dirección. Y esto se consigue fundamentalmente con el feedback; esto es algo que, tras tantos años de haberlo recibido o dado de manera lamentable, la mayoría detesta. 

Segundo, el jefe es responsable de crear equipo. Las dinámicas que es capaz de promover en su equipo influyen en los resultados que obtendrá. Si crea un gran equipo, conseguirá grandes resultados. 

Tercero, el jefe es responsable de generar resultados. 

Estas tres responsabilidades requieren, según la autora, relaciones poderosas. Y para eso necesitamos la sinceridad radical o Radical Candor.

¿Qué es Radical Candor?

Radical Candor = ‘Caring Personally’ + «Challenging Directly’.

Sinceridad Radical = ‘Apreciar personalmente’ + ‘Desafiar con franqueza’.

Primero, Caring Personally. Se trata de hacer en el trabajo aquellas cosas que ya hacemos en nuestra vida privada con personas que nos importan. Como reconocer que las personas con las que trabajamos tienen vidas y aspiraciones que van más allá de su trabajo. Como dedicar tiempo a conversaciones sinceras que ayuden a conocerse mutuamente a nivel humano. Como entender bien qué hace que las personas de tu equipo vibren y quieran salir de la cama cada mañana.

Segundo, Challenging Directly. Esto es desafiar o cuestionar a los demás, diciéndoles cuándo su contribución no está al nivel esperado. Es dar feedback crítico o duro cuando sea necesario. Es clarificar con determinación quién hace qué en el equipo. Son cosas que todos sabemos que hay que hacer, pero que cuestan mucho porque son muy incómodas.

Es raro encontrar managers que puedan hacer competentemente estas dos cosas en su trabajo. Pero si quieres ser un buen líder, eso es exactamente lo que se espera de ti.

Esta difícil combinación, Caring Personally y Challenging Directly, es ‘Radical Candor’.

¿Qué NO es Radical Candor?

Challenging Directly no es ser un merluzo, ponerte por encima de los demás dando lecciones, ni estar buscándole los tres pies al gato. Es algo que requiere una enorme cantidad de energía por parte de todos, y que por tanto debe ser utilizado para situaciones importantes.

Por otro lado, si yerras en el Caring Personally, acabas comportándote de un modo Agresivo Repulsivo (Obnoxious Aggression le llama la autora). Si yerras en la parte del Challenging Directly acabas en la Empatía Desastrosa (Ruinous Empathy según la autora).

A partir de aquí el libro entra en los pasos a dar para practicar el Radical Candor.

Qué motiva a las personas en tu equipo

El primer paso es entender de verdad qué motiva a tu gente. Y para ello la autora nos propone tres conversaciones a tener con cada uno de ellos, que a mí me han gustado bastante.

La primera conversación sobre su vida, para conocerlos mejor y saber qué les motiva. Empieza pidiéndoles que compartan su vida contigo desde sus primeros años en la guardería o desde que recuerden. Dales el tiempo y espacio para que te cuenten. Y según avanza la historia pon especial atención en los cambios que hicieron en su vida tratando de entender por qué los emprendieron. Los valores, con frecuencia, se reflejan en esos cambios. 

La segunda conversación es para pasar de sus motivaciones a sus sueños. Se trata de identificar lo que quieren lograr en su carrera profesional. La palabra ‘sueño’ es intencional. Evita hablar con jerga corporativa, tal como ‘objetivos a largo plazo’, ‘plan a cinco años’, etc. Tras la conversación proponles que creen un documento con los sueños que han surgido (quizá de 3 a 5) y que debajo de cada sueño escriban los conocimientos o competencias relacionados con cada uno. Este documento servirá de base para la tercera conversación.

La tercera conversación es para ayudarles a crear un plan de crecimiento a 18 meses. Las preguntas a contestar en esa conversación son del tipo: ¿Qué necesito aprender para moverme en dirección a mis sueños? ¿Cómo debo priorizar las cosas que debo aprender? ¿De quién puedo aprender? ¿Quién puede ayudarme? ¿Qué puedo hacer para aprender eso?

El resultado de estas tres conversaciones es una comprensión profunda de dónde quiere ir cada uno de los miembros de tu equipo, cómo deben crecer para ir a por ello, y cómo puedes motivarles en el camino. Es un modo increíblemente sencillo y potente de crear un nivel de intimidad con tu equipo que probablemente nunca hayas tenido antes.

Construir confianza

Una vez que has sentado las bases para tener una relación potente con tu equipo, es el momento de llevar adelante otras iniciativas para reforzar la confianza que has empezado a construir.

1. Ponte en primer lugar.

Se trata de hacer lo que dicen en las instrucciones de seguridad de los aviones. En caso de emergencia, primero colócate tu mascarilla de oxígeno antes de ayudar a otros. Como líder, debes ocuparte primero de ti, cuidarte, para que de modo consistente puedas aportar cada día lo mejor de ti en tu trabajo.

Para hacerlo, debes conocer y seguir tu fórmula. ¿Qué necesitas para mantenerte centrado y conservar tu nivel de energía? Y ello puede estar relacionado con respetar aspectos como tu dieta, descanso, actividad física, meditación, etc. Debes incluirlo (y respetarlo) en tu agenda de modo prioritario. 

2. Trabaja la confianza con tu gente.

Hay varias cosas que puedes hacer para ello:

• Crear momentos de calma. Pasar tiempo con el equipo sin la presión típica del trabajo y los plazos. Considera involucrar a las familias de vez en cuando.
• Aprender a gestionar mejor las emociones. Crear confianza es permitir que las personas expresen sus emociones frente a ti. A veces será ira, otras será tristeza y otras, alegría. Foméntalo, porque compartir emociones crea conexión y permite acceder a dificultades más profundas. 
• Demuestra apertura. Se trata de recibir bien nuevas ideas, diferentes formas de pensar o de ver el mundo. Ello permitirá conversaciones más auténticas y productivas.
  
  

3. Mantener sesiones 1 a 1 regularmente.

Los 1 a 1 son probablemente una de las mejores herramientas para profundizar en la confianza en tus relaciones. Te dan la oportunidad de escuchar y aclarar cualquier tema que debas afrontar. Algunas recomendaciones para hacerlo bien son:

• Afronta las sesiones como si fuera tomar un café o comer con alguien a quien quieres conocer mejor, y no como una reunión.
• La agenda debe estar creada por el miembro de tu equipo, no por ti. Permíteles que decidan qué temas quieren explorar. 
• Pídeles que vengan preparados. Ellos deciden los temas a tratar y para ello deben prepararlos razonablemente.
• Haz buenas preguntas. Mejor sin son abiertas y no sesgadas. Por ejemplo, ¿Qué quieres decir con ello? ¿Cómo crees que te puedo ayudar? ¿Qué podría hacer yo o dejar de hacer para que ello sea más fácil?

 

Sabrás que esos encuentros funcionan si ellos quieren tener más, si ambos estáis interesados en ellos. Si no hay interés, o si solo escuchas buenas noticias y que todo va bien, entonces no vas bien y es el momento de plantearte qué puede estar pasando.

Dar y recibir críticas y reconocimiento

Los dos últimos apartados, motivación y confianza, eran sobre el Caring Personally. Ahora se trata de cómo hacer el Challenging Directly

1. Estimular que tu equipo te critique.

El primer paso para crear una cultura donde se promueva el Challenging Directlyes que invites y refuerces que tu equipo lo haga contigo en vuestras reuniones. Debes mostrar con hechos que ello no solo es algo deseable, sino que lo esperas. 

Puedes preguntarles, como hemos visto arriba, si hay algo que puedes hacer o dejar de hacer para que sea más fácil trabajar contigo. Si no te contestan inmediatamente, deja un tiempo de silencio incómodo para ver qué ocurre, antes de continuar con otro tema. 

2. Da recomendaciones o sugerencias de modo espontáneo.

El decirles a los demás cómo crees que pueden hacer mejor su trabajo. No es algo que debas reservar para sesiones formales de evaluación. Estas sesiones formales están quedando desfasadas en las organizaciones más avanzadas y ágiles. Las recomendaciones son: 

• Da el feedback de inmediato. Cuanto más cercano a la situación específica, mejor.
• Sé preciso. Describe siempre estos tres aspectos cuando des feedback: (1) la situación que has observado, (2) el comportamiento observado (adecuado o no), y (3) el impacto que has observado.
• Muestra tu intención, que siempre es ayudar. Esto permitirá que bajen algo las defensas si estás dando un feedback crítico y sea mejor recibido e integrado.
• Hazlo personalmente, si es posible. Poder ver a la otra persona, los gestos de su cara y su lenguaje corporal, ayuda a modular el feedback y a entender mejor cómo está siendo recibido.
  
  

Conseguir resultados mediante las personas

Finalmente, la autora comparte una herramienta que llama la rueda GSD (getting stuff done) que tiene 7 pasos:

1. Escuchar. Todos deben tener la oportunidad de opinar, de ser escuchados.
2. Clarificar. Crear un espacio para clarificar y pulir las ideas. No deben descartarse antes de ser comprendidas por todos.
3. Debatir. Trabajar cada idea, profundizar en lo bueno, lo malo y lo feo de cada una.
4. Decidir. Decidir colectivamente cuál es la idea sobre la que se va a avanzar. 
5. Persuadir. Muchas veces para que un plan avance habrá que influenciar a otras personas o colectivos. 
6. Ejecutar el plan.
7. Aprender. Cierra el proceso siempre con un espacio para el aprendizaje, qué ha funcionado y qué no y cómo ello nos sirve para empezar otro proceso de nuevo.

Mi conclusión sobre Radical Candor

Como evaluación general del libro, diré que mis expectativas eran algo más altas que el impacto que ha tenido cuando lo he leído. Esperaba un libro más ‘revelador’ o ‘innovador’ sobre cómo gestionar personas con una orientación más avanzada, madura, ‘teal’ o ágil; y me he encontrado con algunas cosas ya bastante conocidas para una adecuada gestión de personas y de equipos. 

Destaco como lo mejor del libro tres ideas que yo personalmente he reforzado y que son útiles para avanzar en cómo mejorar el liderazgo en un entorno más avanzado y de mayor agilidad:

1. El feedback es regular y cotidiano, no puntual.

Un buen feedback tiene que incluir tanto reconocimiento como crítica, y ser algo que forme parte del día a día de las relaciones en el trabajo. No ser algo puntual, formal, que se hace una o dos veces al año, si no un proceso estructurado. Los sistemas formales y puntuales de dar feedback forman más parte de nuestro pasado. Esto no es algo que la generación actual de líderes domine o que le salga de modo natural.

2. Feedback orientado a mejorar las relaciones y el trabajo.

Punto. Por la incomodidad secular con el feedback, y por la extendida falta de pericia de tantos, este tiene muy mala fama. Está asociado a una especie de castigo, y a veces también a algo demasiado acaramelado. Goza por ello de poca credibilidad y reputación. Sin embargo, debemos cambiar esta construcción social, estas creencias.

3. El feedback incluye reconocimiento y crítica.

Este feedback, Radical Candor, incluye la necesidad de desarrollar líderes con la capacidad para establecer relaciones generosas y afectivas en las que aprecien y reconozcan las fortalezas y contribuciones de sus colegas a la vez que también sean capaces de hacer la crítica más directa y sin contemplaciones que permita claridad sobre cómo mejorar en el trabajo. Un gran desafío para la mayoría.

Cuídate, P.