Patrick Lencioni es uno de mis autores favoritos de libros de liderazgo. Es, probablemente, el mejor escritor contemporáneo de fábulas (breves novelas con valiosos mensajes prácticos) para líderes. Siempre con permiso de James Hunter en La Paradoja, o de Eli Goldratt y su mega-clásico La Meta. Sus éxitos son muy conocidos, destacando Las 5 disfunciones de un equipo, Getting Naked y The Advantage.

The motive es su último libro y uno de los más cortos, pero repleto de mensajes y reflexiones poderosos para CEOs y, de hecho, para cualquier tipo de líderes. Lencioni sugiere que hay dos tipos de motivaciones o propósitos por los que una persona asume una posición de liderazgo:

• La primera razón es para servir a otros, para hacer lo que sea necesario para hacer algo bueno por la gente que lidera. El sacrificio y el sufrimiento son requisitos del viaje del liderazgo, y servir a los demás es la única motivación adecuada para el liderazgo. 
• La segunda razón, desafortunadamente la principal para muchas personas, es obtener las recompensas o privilegios que vienen con ser líder, como el estatus, el poder y el reconocimiento o fama. Ven el liderazgo como la oportunidad de ser recompensados por años de duro trabajo y dedicación. Aunque es fácil ver de modo intuitivo que esta no es una buena motivación para liderar, es tristemente todavía demasiado común en la política, en la empresa y en otras áreas. 

La tensión entre ambas motivaciones.

Esta tensión es la misma de la que ya hablaba Pitágoras hace unos 25 siglos cuando nos mostraba el triángulo de la armonía. Ningún líder está centrado en servir el 100% de su tiempo. Todos tenemos momentos de debilidad, y tensiones para superar los desafíos que requiere hacer lo que hay que hacer de vez en cuando. Sin embargo, todos elegimos uno de esos motivos como el principal, y esa elección marcará la diferencia.

Lencioni dice que aquellos líderes centrados en las recompensas no tendrán la fortaleza o el carácter para afrontar situaciones incómodas y decisiones difíciles que requiere el liderazgo. Solo aquellos centrados en servir podrán hacer lo correcto. Creo que no es necesario dar ejemplos concretos. Todos los tenemos a la vista en esta situación de crisis sanitaria y económica que estamos atravesando.

A partir de este planteamiento, Lencioni siempre tan práctico, nos ofrece cinco omisiones de los líderes centrados en las recompensas, con valiosas preguntas de reflexión para aquellos que quieran mejorar.

Omisión 1. Desarrollar tu equipo de liderazgo.

Algunos CEOs creen que el desarrollo de su equipo puede ser delegado a su departamento de Recursos Humanos. No se puede. Cuando delegas en otros esta responsabilidad inalienable, los miembros de tu equipo no se tomarán este asunto en serio. El mensaje es ‘esto no es prioritario’. 

Tristemente, muchos CEOs creen que el desarrollo del equipo de liderazgo no es clave para el éxito del negocio. ‘Aquí ya deben venir desarrollados’, piensan. También pueden creer que ese desarrollo incluye conversaciones difíciles, emocionales, demasiado incómodas, que no están dispuestos a mantener. 

Las preguntas de reflexión para el líder son: ¿Crees que desarrollar tu equipo es una pérdida de tiempo/energía? ¿Organizas alguna actividad de ‘team building’ que sea divertida, pero evitando las conversaciones difíciles que deben tenerse para conseguir un equipo de alto rendimiento?

Si contestas que sí a ambas preguntas, es probable que seas un líder más centrado en las recompensas.

Omisión 2. Gestionar a tus colaboradores (y que ellos gestionen a los suyos).

Gestionar a los miembros de tu equipo es diferente a gestionar a tu equipo. Cuando te relacionas con ellos como equipo, ignoras muchas de tus responsabilidades como líder.

Gestionar personas es ayudarles a marcar una dirección y sentido del trabajo que hacen, facilitandoles a crear el contexto de su contribución, asegurándote el alineamiento con sus colegas, y estando al tanto de los obstáculos y problemas que se presenten tan pronto como sea posible.

Da igual lo que leas en otros libros y escuches de algunos gurús, el liderazgo auténtico no es sólo fijar una visión y sentarte a esperar resultados, sino remangarte y asegurarte de que el trabajo se hace, y que tú ayudas a corregir cosas en tiempo real. Y eso no es micromanagement, sino hacer tu trabajo.

De hecho, este trabajo incluye hacer que tu gente haga eso mismo con su gente. No dudes de que en tu equipo hay personas motivadas principalmente por las recompensas del liderazgo, y eso es algo que debes corregir cuanto antes. Solo así conseguirás tener a toda la organización remando en la misma dirección. 

Las preguntas de reflexión son: ¿Crees que proporcionar guía y coaching uno a uno a tu gente va más allá de tu responsabilidad? ¿O que no tienes tiempo o habilidades para ello? ¿Crees que tus directivos ya son lo suficientemente senior para gestionarse a sí mismos? ¿Justificas el no estar involucrado en los asuntos de tu gente porque crees en delegar y no quieres caer en el micromanagement?

Omisión 3. Tener conversaciones difíciles e incómodas.

Una de las principales responsabilidades de un líder es hacer frente a los asuntos difíciles con rapidez. Y resolverlos ágilmente con claridad y la mejor intención. Las conversaciones, si no son manejadas adecuadamente, con rapidez y claridad, pueden destrozar las relaciones y las empresas. Por el contrario, las conversaciones relevantes, cuando son gestionadas con claridad y cuidado, pueden de hecho crear mejores relaciones, equipos y empresas más fuertes y resilientes. 

Las preguntas de reflexión son: ¿Prefieres evitar o aceptar los comportamientos potencialmente dañinos de tu equipo, en vez de mantener con ellos conversaciones emocionalmente complicadas? ¿Te quejas sobre los comportamientos pobres o inadecuados de tu equipo con otras personas, en vez de afrontarlos directamente?

Si lo haces, necesitas reconsiderar tus expectativas sobre ‘el nivel de comodidad’ que debes tener en tu rol. Y debes encontrar la valentía para ir más allá en tus conversaciones. Si esto te parece demasiado, pues entonces hazte a la idea de que serás promotor de politiqueos, baja motivación, profunda insatisfacción y alta rotación.

Omisión 4. Liderar buenas reuniones de equipo.

Las reuniones son una de las actividades más impopulares e infravaloradas de la vida empresarial. Si el mejor lugar para observar la valía de un cirujano es operando, de un profesor es en clase y de un deportista es compitiendo, en el caso de un CEO es en sus reuniones. 

Desafortunadamente, somos tantos los que hemos sufrido reuniones pobres, cuando no nefastas, que muchos ya se han acostumbrado a aceptarlas como uno de los costes de estar en una empresa. Cuando un líder se conforma con reuniones mediocres, ocurren al menos dos cosas lamentables: a) se toman malas decisiones; b) permites que tu gente haga lo mismo con sus equipos. 

Las preguntas de reflexión son: ¿Te quejas de tus propias reuniones, y deseas que una vez empezadas acaben cuanto antes? ¿Permites distracciones o que tu equipo se desconecte durante las reuniones? ¿Permites que tu gente se salte de vez en cuando tus reuniones porque tienen ‘algo más importante’ que hacer?

Si contestas que sí, necesitas con urgencia rediseñar tus reuniones. O dedicas tiempo a que tus reuniones sean estimulantes y enfocadas, o resignate a decisiones pobres, bajos niveles de creatividad y resolución de problemas y, eventualmente, resultados mediocres.

Omisión 5. Comunicar constante y repetidamente.

Los líderes deben comunicar los mensajes clave de modo continuo y repetitivo para que sean escuchados e integrados. Es la única manera de conseguir alineamiento y compromiso real con la visión. 

Cuando se hace bien, se trata de un proceso más emocional que informacional, que requiere del líder un gran trabajo, a veces tedioso. No es divertido estar repitiendo lo mismo una y otra vez. Los buenos líderes encuentran el modo creativo de decir lo mismo de diferentes modos, pero lo más importante no es divertirse, sino que el mensaje llegue y cale en todos.

Las preguntas de reflexión son: ¿Te quejas de que los empleados no escuchan/leen y detestas tener que repetirte? ¿Buscas continuamente nuevas ideas o mensajes para comunicar porque te aburre decir las mismas cosas una y otra vez?

Si contestas que sí, probablemente seas un líder más centrado en las recompensas. Si quieres mejorar, cambia tu actitud sobre la comunicación y enfócala como una de tus herramientas más importantes para ayudar a tu equipo y al resto de la organización a entender e interiorizar ideas importantes. Si no lo haces así, prepárate para la confusión, para la falta de alineamiento en tu equipo y para tu propia frustración.

El fin del Liderazgo al Servicio (Servant Leadership).

Acaba Lencioni su libro compartiendo su temor de que demasiada gente ha terminado tolerando e incluso esperando líderes centrados en las recompensas, centrados en sí mismos. De que los empleados y los directivos ya se han resignado a entornos empresariales donde los CEOs solo actúan pensando en su propio interés, y nunca haciendo las cosas críticas que son incómodas, tediosas o aburridas.

No debemos permitir que esto ocurra. Debemos seguir anhelando y trabajando para conseguir mejores líderes y organizaciones. Líderes que se comprometan con un liderazgo basado en el servicio, y modelándolo a su alrededor, tanto en el trabajo como fuera de él. 

Solo así, dice el autor, conseguiremos empresas más exitosas, empleados más comprometidos y satisfechos con su trabajo y una sociedad más optimista y esperanzada. Sabremos que estamos llegando ahí cuando la gente ya no utilice la expresión ‘liderazgo al servicio’ porque será obvio que ese es el único tipo de liderazgo posible.

Cuídate, P.

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